爱华网系列专题：中小企业如何过冬
民企治理专家曾水良认为，“民企心比天空更宽阔”才能造就双赢乃至多赢共赢的经营战略思维.抱团共赢是重重危机下的一种自救手段，通过对各种资源的优化组合，从而增强企业的风险抵抗力，为平安过冬创造条件。就中国目前特有的这种经济环境来说，民企的这个寒冷的冬天，如果广大的民企经营者能抱团取暖过冬，必将迎来企业发展的又一个春天！民企过冬策略四：产业结构升级 经过30多年的高速发展，中国民企已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，温州民企必须找准新的历史方位，迅速进行产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。大多温州民企数呈“低、小、散”特征，但也有不少企业在电气、汽摩配、新材料、鞋革制造、通讯设备等领域异军突出，成为行业龙头企业和国家、政府优先扶持的重点单位。这些企业能够拉动整个产业链，提高产业化发展水平。纵观这些民营企业，大多以“质量立业、科技兴企”的经营理念、引领行业发展的企业价值观，指导企业的日常经营管理工作。如正泰集团已发展成为中国低压电器行业最大的产销企业！ 但全球经济危机的到来，那些曾经依靠大量的低廉劳动力、原材料，以牺牲自然资源为代价，再配以最大限度压低价格的方式成长起来的企业主们，再也不能把他们生产的廉价布、鞋、打火机、服装、玩具、染料顺利输送到全世界各个需要廉价产品的角落了。 生存还是死亡？这对2008年的中国民营企业来说，是个问题。 一场与产业升级与转型有关的中国民营经济大讨论，从珠三角、长三角、环渤海等中国各个经济枢纽传来，上自职能部门，下至企业公民。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家团曾水良、李晓东认为，当前的严峻形式是中国民营企业千载难逢的改革发展机遇。辩证看待“危机”，抓住发展的主旋律。 1.“危机”表面上致使中国经济增长放缓，但是实质上确是对过热的中国经济的一种降温。在这次民企洗牌过程中，不仅将重整经营模式而且将对过去盲目的投资导致的诸多资产不良、资源浪费等得到有效遏制，经历这次洗牌过后，民企的经营模式以及资本运作将更趋于合理化、理性化。 2.中国民企的市场开发将朝多元化方向发展。次贷危机致使欧美市场的购买力下降，最终将导致贸易“顺差”的递减。过去靠单纯出口欧美来换取高额回报的民营企业将不得不调整方向来面对国内、东南亚、中亚、中东广大消费群，过去被忽略的市场，将重新受到热捧。 3.产业结构将得到强有力的调整。
首先，过去中国的一般贴牌加工型民企依靠中国丰富的自然资源、人力资源生产低附加值的产品，如此一来不仅自然资源浪费严重，且因为利润淡薄导致做工粗糙，致使中国产品在国际上的市场一直很被动。“危机”的到来，致使中国的民营企业不得不利用高科技来纵向寻求价值；这样一来，过去消耗大、污染重的企业将不得不转向其他行业或者寻求深加工。 其次，民生产业将得到迅猛发展，在“危机”中国家将把民生产业放在发展的首位，会得到大量的资金援助。同时通过国家的监管，对于这一块的民营企业在质量、技术等方面将得到大幅度提升，这是广大国民真心想看到的，也包括企业主本人。 再次，借“三农政策”的的东风，农产品、食品深加工、农产品出口前景将会是一马平川。中国是农业大国，也是农产品消费大国，再加上目前流行的“国际粮荒”促使各地政府加大对农业的扶持力度，对于从事农产品生产、深加工、出口的民营企业也正好赶上这趟班车。 4.民众生活水平将得到大幅提升。要扩大内需，充分利用国内市场来防止因金融危机导致的整体经济衰退，国家必将出台一系列惠民政策，比如国家让税、企业让利最终达到刺激消费民众受益的双赢目的等等。 在现今市场阶段，经济危机对中国民营企业而言其实是一场自然经济发展规律的“洗牌”，究竟哪些民营企业在这场“洗牌”中出局，哪些企业还能在这场“洗牌”中屹立不倒，核心便在于产业结构转型成不成功，清华长三角研究院民企研究中心首席民企治理专家曾水良先生认为而产业结构转型的成功，主要体现在以下几个方面： 1.合纵连横，资源整合 通过这一次“民企的洗牌”，一批规模小、利润低的劳动密集型企业将被淘汰，但是存活下来的企业也将面临资源整合这一个问题-----合纵做大(就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合)。严峻的形式给企业的生存与发展带来了巨大的压力，为了应对这种严峻的形式而去认真研究合纵做大中的各项问题，将会为为企业跨越式发展提供新的动力。 2.OEM向ODM转型，OEM向OBM转型。 此次被全球经济危机洗牌出局的企业，除了“重外轻内”经济模式显著外，还有一个很重要的共同点，即这些实体经济更多为OEM企业。在珠三角和长三角做代工的出口企业，都是依靠赚取微薄的加工费维持生计。全球经济危机最先摧毁的必将是这类代工企业。因为这类企业没有自己的研发，没有自己的品牌，没有自己的渠道，这些东西都掌握在供货商或者需求方那里。在经济环境、贸易环境波动的时候，它们是非常脆弱的。而其出路就在于，从最简单的OEM方式逐渐变成ODM，企业具有自主的设计能力再加工，以提高市场竞争力和产品附加值。另外就是做ODM的企业要向做OBM的企业进行转变，一步一步一个脚印的练好内功。对于没有品牌的做OEM或ODM企业，通过前期的企业运作帮助积累了资本、管理经验、人才、技术和资源，这是应该创立属于自己的品牌。 3.产品创新，提高产品附加值 结合市场需求，在原有的产品基础上进行创新或直接开发新产品。过去，中小型民营企业都是先有一个产品，再去组织生产和销售，但现在是需方市场，过去的思路已经早已走不通了。中国的中小型民营企业家一定要转变一个思路，要根据市场需求再进行产品创新与新产品开发。 4.技术升级，提升企业竞争力 在全球金融危机愈演愈烈的背景下，中国的企业尤其是中小企业如何才能长久地生存下来，考虑的根源又是什么呢？业内专家指出，此时，技术升级尤为重要。于是，有人说产业升级是市场“逼迫”出来的。的确，当单纯依靠劳动密集型产品的生产模式受到制约。企业就应该考虑到技术升级才是成就企业成功避险的利器，企业应该从长远战略角度来考虑自身的发展问题。 5.塑立自主品牌 谈论中国民营企业的问题，很重要的一点就是他们的品牌问题，因为中小民营企业想要继续做大，就要一定要做研发、做销售、做网络、做品牌。产品是工厂生产的东西，品牌是消费者所购买的东西；产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的；产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。当产品开始全面过剩，同质化逐渐严重的今天，如果不走品牌化道路，都只有死路一条。 6.开辟蓝海行业 产业转型的另一条路径是开辟传统产业外的“蓝海”。民营企业技术创新的首要行业是加工制造业。制造业作为民营企业进入国际市场的最具竞争力的领域，目前在玩具、鞋类、纺织品、家电等领域已成为主要生产者，也是“中国制造”的代表性产业。然而，西方国家也由此对中国产品设置了种种限制和全球经济危机的影响，传统产品出口的增长似乎也是不容乐观。所以，清华长三角研究院民企研究中心首席民企治理专家曾水良先生认为中国民营企业需要尽快开辟新的出口产业。传统出口产业竞争优势要求企业不断采用新型的实用技术，而现代出口产业则要求民营企业在投资、技术研发上面更多地投向设备制造、软件、新材料等一系列的高技术产业。在服务业、农业领域，民营企业技术创新也大有可为。 民企过冬策略五：优化完善资金链 要知道，80%以上的企业并不是因为经营不善倒闭关门，而是都因为资金链断裂造成企业破产！所以，在金融危机和行业洗牌的双重压力下，现金，甚至比你的母亲还重要！在经济形势一片大好的前景下，很多民营企业往往更重视企业的扩张，并没有重视企业营运成本的控制。现在是经济危机的困难时期，勒紧腰带渡日是每个企业必须关注的重点了，做为企业主们，正好可以在大环境的驱使下，把缩减企业营运成本的控制和企业瘦身的事项摆在企业战略的重中之重。 民营企业资本结构的重要性，可与企业组织结构的重要性相媲美。与企业运营相得益彰的资本结构不仅仅会直接影响企业的财务风险，而且还关系到企业的筹资能力。如果企业的负债比例越大，则财务的风险越高，特别是在全球经济危机的影响，企业经济效益不佳的情况下，就会越容易产生财务危机，进而引发企业破产。同时，负债比例过大，筹资能力必然减弱，进而影响到企业的新鲜血液补给。所以民营企业能否保持合理的资本结构对企业发展至关重要。 第一，民营企业在创业初始阶段，应做到多大的碗装多少水，根据自己的资本实力，科学合理地确定企业发展战略，做到企业规模与资本结构相匹配，尽量避免因企业发展规模与资本实力不相称而造成负债过多、风险增大的情况。企业在发展过程中也应时刻注意资本负债比例的协调，这时候，《资产负债表》就显得尤为重要。 第二，实施有利于企业积累的股东利润分配政策，采取多留少分，将更多的税后利润积累下来，充实资本，使企业得到更快速的发展。当然，在企业赢利能力强、业务稳定的情况下，企业适度举债，充分发挥财务杠杆作用，也会更有利于企业的发展。但这一前提必须是增强企业的信用管理能力。 营运资金管理，提高资金使用效率，是民营企业从管理要效益的重要手段，为了有效地管理民营企业的营运资金，我们必须研究一下企业营运资金的特点，以便有针对性地进行管理。 企业营运资金一般具有如下特点： 第一，周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。 第二，非现金形态的营运资金如存货、应收账款、短期有价证券容易变现，这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。 第三，数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。 第四，来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。 降低营运资金在总营业额中所占的比重的有效途径是，加速货币资金的周转循环。根据货币资金周转循环周期的时间长短，可以预测企业对流动资金的需求量。例如，企业用货币资金来购买原材料，原材料被加工成产成品，一部分产成品，企业通过现销渠道又把它马上转变为货币资金；而其它的产成品，企业通过信用销售的渠道，把它变为应收账款，应收账款则需要一段时间才能收账变为货币资金。通过上面的论述可以看出企业的运作情况对货币资金投资的影响。如果企业在生产产成品上花费较长的时间，那么企业就得增加货币资金投资。从原材料变成产成品，再完成产品销售所需要的这段时间，我们称为存货周转期。企业运作能给货币资金投资带来另一种影响的是企业的销售策略，如果企业是运用现销方式销售产品，那么企业就不需要保留很多货币资金；但如果企业有信用交易的话，那它就得需要有较多的货币资金投入。因为这里存在着应收账款周转问题。当然，企业也可在购买存货时欠账，这就是说企业要推迟付款，如果可欠很长时间的账，那么货币资金投资的需求量就减少，这段延迟付款的时间称为展延的应付账款周转期。 实现降低营运资金管理，就得从存货管理、应收账款管理和应付账款管理三个方面着手。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期；另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策；通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应付账款的周转。展延的应付账款的管理，一般来说，企业越是拖延付款的时间就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。 民营企业在具体操做时可以从以下几个方面加强管理： 第一，缩短产品的生产时间。首先，大多数民营企业技术落后、设备陈旧，严重影响了产品的生产效率，延长了产品生产所用的时间，也就减慢了资金周转，使一部分不必要的资金被占用在生产领域中，所以，要缩短产品生产时间，进行技术改造完成设备升级是首要任务；其次，过去许多民营企业的生产模式是大批量单品种模式生产，而现今市场需求的快速变化与客户要求的日益提高，小批量多品种将是目前的主要需求，根据市场的需求，企业的需要生产模式也需要转变，并且小批量的生产模式本身就缩短了产品的生产时间，为企业节约了大批量的制造过程成本。 第二，加强对存货资金的管理。民营企业要合理地确定材料采购经济批量，减少库存，降低成本。库存商品要做到以销定产，就近销售，缩短库存周期，减少商品积压，不断降低销售费用。同时，也要严格的控制生产过程中在产品、半成品的数量，加强企业的成本核算与控制，使在产品、半成品等在各个工序间顺利地流转，减少生产过程的停滞。 第三，加强对现金的管理。确定最佳现金持有量，节约现金管理成本，做好对现金的回收和支出工作，重视对闲置资金投资，增加现金收益。 第四，加强对应收账款的管理。要制定合理的信用政策，加速资金周转，提高资金使用效率，同时要降低坏账损失率。民企过冬策略六：顺势取势 《三国演义》之草船借箭：周瑜十分妒忌孔明的才干。一天周瑜在商议军事时提出让孔明赶制10万枝箭。孔明答应三天造好，立下了军令状。三天后大雾弥漫的夜晚，孔明带着二十只船（每只船上扎满草人），六百名士兵，直向曹营驶去。临近水寨，孔明令船东西摆开，擂鼓呐喊。此时，随行的鲁肃吓得魂不附体，战战兢兢地说：“若曹营齐出，你我如何了得？”孔明大笑说：“我料曹操在重雾中必不敢出战！”曹操果然中计，只令手下对来船万箭齐发，不一会儿二十只船上的草人都密密麻麻地排满了狼牙箭。孔明简直不费吹灰之力，为东吴得十万余箭。寓意说明：与曹操相比，东吴和刘备缺少的东西很多，可以说缺兵少将缺武器。孔明导演的“草船借箭”真是雪中送炭，不仅在短时间内为东吴解决了作战武器的短缺，而且为将来与曹操的水战中抢得了先机。在经济危机的乌云笼罩下，如今的很多企业，产品销路陷入低迷，亏损幅度加大；更有甚者，连用于购买生产资料的资金都难以筹集，生产经营难以为继，情形与当年的东吴和刘备颇为相似。清华长三角管理研究院民企研究中心专家曾水良和李晓东认为，鲁肃、周瑜、孔明正代表企业经营者优术、明道和取势的三种境界。以鲁肃为代表的优术境界意谓着遇到危机自己想办法解决；以周瑜为代表的明道境界意谓着遇到危机与别人合作去解决；而以孔明为代表的借势境界意谓着遇到危机借助别人的力量去解决。三种境界代表了三种企业家在遇到经济危机时的不同表现：一、优术的企业家。在经济形势不好时，首先要做的是缩减成本，减少员工，勒紧裤腰带过日子。能撑下去的，就半死不活的撑着，等经济形势好的时候再爬起来；撑不下去，就早早关门了事。二、明道的企业家。在经济危机来临时，寻找能与企业资源互补的合作伙伴共同抵御风险，合作共赢。这样做得优点是通过联合，可以增强企业风险抵抗能力的同时，扩大企业更多的发展机会；但缺点是合作共赢说起容易，做到何其难，由于中国人的传统劣根性，一个是龙，三个是虫，最终很容易导致两个和尚没水吃的状况发生。三、取势的企业家。善于从危机中发现机会，借用政策或环境等等一切可借用资源的力量，找准机会和利益点切入，顺势而为，以远低于市场成本的投入，换取高价值的资源，从而取得更高的势能。在形势一片大好的市场状态下，许多企业家都往往都很安逸，不肯创新，不要新事物，接受能力弱，因为他们活的“很好”，经济危机时的变数最大，机遇和挑战并存，清华长三角研究院民企研究中心首席民企治理专家曾水良先生认为懂得取势的企业家经济危机中才能充分展示他的雄才谋略，而不会受到什么太大的限制，所以是真正的企业家就应该出现在经济危机中，也只有经济危机中取得势能的企业家才是真正的企业家。 民企过冬策略七：思路决定出路 记得小时候我们学过一篇课文叫《司马光砸缸》，文中的司马光在同伴落缸而众人不知所措之时，灵机一动用石头砸破水缸排水挽救了同伴的性命。寓意说明：按常理说解救一个落缸者最直接的办法无疑是拉人出缸或者跳进缸中救人，但这对于一群小孩来说此法显然是行不通的，而如去找大人来救恐怕时间就来不及了。此时司马光敏锐的认识到最急迫也是最关键的问题在于防止同伴溺水而亡而不在于救人出缸，于是乎砸缸泄水无疑是相当机灵和理智的选择。《司马光砸缸》这篇课文想必人人都看过都知道，但是九百多年过去了，就没有人想出第二种救人的方法吗？时代发展了：石头找不到了！找到石头也搬不动了！缸变成不锈钢做的砸不破了！怎么办？难道还去搬石头砸缸救人吗？清华长三角管理研究院民企研究中心专家曾水良和李晓东认为，真理和公理是相对立的，且掌握真理的往往是亟少数人！知识是容易忘记的，而方法也只有在特定的环境和条件下才能发挥作用，我们需要从故事中吸取的不是知识和方法，而是故事中所蕴含的创新思维能力的模式！在经济危机下的民企老板和职业经理人，在大谈创新和变革的同时，却忽视了企业具不具备创新思维的能力，从而走进创新的误区：1、用顺向思维去创新。大多数企业是事先定好一个企业创新经营和发展的目标，然后传统的顺向思维使企业小幅度、多阶段、渐进式增长，按顺序考虑实现目标的手段和方法，当企业在顺境时，这种定目标的方法倒无可厚非，但一旦环境发生变化，目标变束之高阁，于是乎，又诞生了一句话，叫“计划没有变化快”。习惯于顺向思维者在确立企业发展方向与目标时，易受现有条件限制，常说“做不到”，认为企业有多少钱做多大事或不熟不做。结果商机到来时，要么视而不见或不敢去争取，总与机遇无缘。2、想创新，又不敢突破。司马光在救人的过程中，可以有两种方法，一种是常规方法，用绳子把人吊出来、或者用水瓢把水舀出来等等；另一种是砸缸救人。用常规方法，对司马光来说，没有风险，但可能发生的是，等人救出来时，小伙伴已经给水淹死了；用砸缸方法，司马光要面对的是这个缸贵不贵？如果砸碎了，能不能赔得起的风险。我们许多的民营企业家，在创新时，基本会想到常规的救人方法，而没有去思考把缸打破。3、重视创新方法，忽视创新能力。创新的方法有很多种，但如果不具备创新的能力，就只能被动接受任务去创新，而不能做到主要思考、随时随地去创新。以曾水良和李晓东为代表的民企治理专家团队结合珠三角和长三角部份代表性民企案例，试着给出以下几点意见：1、创新需要逆向思维逆向思维也叫求异思维，它是对司空见惯的似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式。敢于“反其道而思之”，让思维向对立面的方向发展，从问题的相反面深入地进行探索，树立新思想，创立新形象。当大家都朝着一个固定的思维方向思考问题时，而你却独自朝相反的方向思索，这样的思维方式就叫逆向思维。有人落水，常规的思维模式是“救人离水”，而司马光面对紧急险情，运用了逆向思维，果断地用石头把缸砸破，“让水离人”，救了小伙伴性命。2、不破不立的思维模式凡事破则立，不破何以立？正如凤凰浴火才能涅槃，成就百鸟之王的霸气，既然洗牌在所难免，那就做好准备迎接新的转折点的到来。3、重视创新思维，将创新形成文化将创新思维的训练导入企业培训与管理运营中，能过创新思维的培育，进而使企业中的人员具备良好的创新能力，当创新能力得到充分发挥时，才能形成企业长治久安的创新文化，使之得到延续。小故事蕴藏着大道理，一则耳熟能详的《司马光砸缸》，诠释出了企业思维模式的创新之路，将逆向思维、不破不立及创新思维及文化引导进了创新两个字，在印证改革开发30周年辉煌成果的2008年，在全球经济危机下的2008年，在大量中国原生态民企倒闭关门的2008年，清华长三角研究院民企研究中心首席民企治理专家曾水良先生希望这个小故事，可以给大家一点启示以期革新许多的民营企业家的思维模式---思路决定出路。在即将迎来2009年的最后一天，借此则小故事，为仍在危机中挣扎的民营企业，点起一丝光亮。（清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家团曾水良、李晓东）
