怎样整治不听话的员工 员工听话并不代表忠诚



误区一:一切行动听指挥=员工忠诚

 

长期以来,在人们的头脑中似乎形成了这样一个根深蒂固的观念:“一切行动听指挥”的员工才是忠诚的员工。因为“听话”,他们的行为表现得中规中矩,极其符合上级领导的意愿。因此,行为服从通常成了判定员工忠诚度的标准。而对于那些行为“怪异”、难以实现服从的员工,管理者则往往将他们打入“另类”对之。

 

然而,行为服从真的就代表了员工忠诚吗?根据哈佛大学哲学系教授乔西亚?洛伊斯的观点,“忠诚自有一个等级体系,也分档次级别:处于底层的是对个体的忠诚,而后是对团体,而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”行为服从只是一种明确的表观状态,这种浅层次的忠诚实际上反映了员工对上级领导的盲从。

 

行为上过度的服从难免会增加管理层决策的难度,如果不论领导说什么,都不顾实际情况坚决执行,看似执行力很高,实则阻碍了员工创造力的发挥。这种表层上对个体行为的服从,恰恰反映了员工高层次上的不忠诚。所以以“行为服从”论“忠诚”的观念实属一大误区。

 

误区二:想法一致=员工忠诚

 

有道是,道不同,不相为谋。想法不一样确实容易导致分道扬分道扬镳,如果员工的思维相去甚远,行动中的冲突在所难免,这时要实现员工对企业的忠诚似乎是天方夜谭。

 

而事实上,员工为了得到更好的发展,通常愿意同与自己有差异的人一起工作,实现互补。而且,企业中聚集大批想法相似的员工,必然导致企业的发展遭遇“盲点”。如果所有员工都“心细如发”,关心细节问题,那么企业发展中的宏观趋势问题又有谁来把握呢?何况一旦企业内部大部分员工达到了一种“想法一致”的状态,企业的个性和创造性就会受到遏制,一个失去创新能力的企业根本就谈不上持续发展。所以,如果将员工“忠诚”等同于“想法一致”,无异于舍本逐末。

 

企业要发展,必须重视员工差异的价值,员工的“忠诚”绝不能建立在“想法一致”的基础之上。盛田昭夫在任索尼公司副总裁时,田岛道治为董事长,两人常有不同意见,田岛道治想要离开。对此,盛田昭夫坦诚表态:“如果你发现我们在一切问题上的意见均一致,那么这家公司确实没有必要给我们两个人发薪水。这种情况下,不是你就是我必须辞职。正是因为我们有不同意见,这个公司才会少犯错误。”

 

误区三:价值观认同=员工忠诚

 

古语有云:上下同欲者胜。诚然,价值观上差异的存在会对员工忠诚产生致命的影响。价值观反映的是员工目标和利益。没有相同的利益和目标,很难想象员工“忠诚”从何而来。员工忠诚必然要仰赖于价值认同这一核心。戴尔公司的创始人迈克尔?戴尔认为:无论聘用的是新进人员,或是负责经营最大事业体的管理阶层,都必须与公司的理念和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念,也了解公司目前的营运和努力方向,那么他不但会努力达到眼前的目标,也会对组织的最大目标有所贡献。

 

 怎样整治不听话的员工 员工听话并不代表忠诚

但是,反过来说却未必尽然。价值认同并不是保证员工忠诚的充分条件,只是必要条件之一。价值观也是在一定物质基础上形成的,人不能只依靠观念生活,员工对企业的忠诚在拥有价值认同的基础上,还必须具备相应的物质保障。美国管理学家拉伯福指出:“人们会去做受到奖励的事情。”也就是说,单单价值观上的认同并不足以形成员工忠诚,企业必须通过一系列的激励措施来实现员工的忠诚。如果简单地将“价值认同”等同于实现“员工忠诚”,可能导致对相关价值激励措施的忽视,难以构建满意的员工忠诚度。

 

 误区四:从一而终的坚守=员工忠诚

 

在大多数情况下,企业与员工都是独立的个体。个体员工无法决定或是改变企业的经营方针和战略。企业有招工的权利,员工也有选择企业的权利。随着企业的发展,其原有的价值观和企业文化也处于不断的变化之中。一旦企业出现个体员工无法接受的价值因素,员工的流动无疑对双方都有利。如果员工一方面在职期间勤勤恳恳、兢兢业业,能够为企业的兴旺尽职尽责;另一方面,离职后,在一定时期内能保守原企业的商业秘密,不从事有损原企业利益的行为,这丝毫无损于员工忠诚。

  

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