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BPR（业务流程重组），我们前面已经讲到其核心：组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。也用一个简单的例子说明了它。但是在实战操作中，我们也许会发现实战操作往往相当的困难，其输出的结果，往往很难让高级管理者满意。这主要有两个原因：
当我们选择IBM或者甲骨文等公司的资深顾问帮我们进行这类工作时，我们先不谈其顾问的水平，因为这类公司的顾问对于其信息化的系统相当熟悉，所以，其主要的工作目的是其的系统能顺利使用。因为基本准绳是为了信息化而信息化，而不是首先站在企业的基本角度，所以，其BPR项目会产生相当多的这样情况，其根本原因是企业的不同，导致文化与习惯的不同，在清铉看来每个企业其实生存特质或关注点都是不一样的，信息化就是一个企业的神经系统，这个神经系统，对于不同的企业，当然应该略有不同。强制移植，当然会有排异反应。 当我们抽调自己的人员来进行时，其结果混乱的概率更加的大，本来对于企业来说，做业务流程重组，抽调自己的精英人员本是最佳的选择，但企业自己人员的经验与水平，决定了项目结果的成败。一般来说，往往企业自己的人员，对其企业真正的特质并不了解，或者说了解却缺乏最佳实践的正确思路，因为没有正确的思路，而造成混乱，反而浪费资源，这样的情况相当的常见，常常其项目的实战过程的基本准绳往往“产出”与“任务”都被他们交叉而为。 为什么作为企业自己的精英人员，在做这类BPR项目时，常常会这样呢？那是因为企业自己的人员，会不自觉的感觉到“任务”的重要性。
这是对的。对于企业来说，“任务”相当的重要。它实际上决定了BPR的结果。 这是否是矛盾的呢？不是。这只是实战的操作人员，自己给自己的误区。
还有一个误区，就是几乎所有的人都认为BPR是大公司做的事情，小企业根本不需要。如果实战的操作人员也这样想，那么正确的思路将永远也不会来。没有正确的工作模型，当然失败也是必然的。
我再举一个有意思的例子：
清铉很喜欢吃小吃，曾经有两家店都在做“虾仁生煎”的连锁店，味道都不错，两家的生意都很好。其中一家店，在做陷的时候，直接把虾仁混在猪肉里面，才开始做的时候，虾仁很足。有些时候，清铉能在一只生煎中吃到几只虾仁。但后来就不行了，越来越不地道，最后，生意慢慢的就不行了。其主要原因是，在经营的时候，请的小工，会下意识的为老板省钱，少倒一些虾仁，而老板才看在眼里时，也默许了这样的情况，因为这是老板的天性。于是，这个“微型企业”就形成了一个惯例与习惯---利润最大化。长期以往，故自己败了自己。而另外一家店，在做生煎的时候，虾仁单独放，每个生煎一个虾仁。因为这个小细节，他们产生了标准化的概念，于是，这家店，今天仍然生意兴隆。
这个例子说明了什么呢？ 首先它可以说明“工作”的重要性，其次可以说明，对于任何企业BPR都是离不开“任务”的，理解“任务”，是做BPR的前提，做BPR应该先系统后管理。当然，这个例子还可以说明很多很多，在此我们就不多说了。 从这个例子上，我们仔细品味，我们大约就可以明白如何去先系统后管理了： 做BPR之前，要先去分解与理解“任务”，先做“任务”的最佳实践。当我们完善我们的“任务”过程后，我们便可以大胆的简单的以产出为目标而BPR了。如果不这样，当我们为类似前一家“虾仁生煎店”的企业进行业务流程重组时，我们往往会在实战的过程中，很容易就交叉思路混乱，当企业比较小与简单的时候，也许影响并不大，比如这两家生煎店都可以直接进行BPR，但企业一复杂，那么就很容易失败了。实际上，当企业开始下决心做BPR的时候，企业一定是比较复杂的了，虽然BPR的理念并非是针对复杂实体的方法论。
