爱华网一、步入发展迷宫
H机械制造公司作为我国农机行业的品牌性企业，成立于XXXX年，其前身叫XXXX，70年代研发出XXXX牌脱粒机，90年代又先后研发出XXXX牌手扶拖拉机、割草机、联合收割机等系列产品，成为行业内知名度比较高的农机生产企业。
从建厂以来，由于国有企业的先天缺陷（市场意识缺失、漠视宏观经济的发展走向等）导致企业多次面临经营困境，为摆脱经营困境高层领导决策启动联合收割机项目，认识到生存危机的全体员工形成了强大的凝聚力，新产品研发、实质工作得到有序展开；多次的经营困境使企业背负着沉重的历史包袱，在深化国企改革的国家大政策下，H机械制造公司在地方政府推动下于XXXX年实施了企业改制。
体制改革的推动力，经营高层的决策力，再加上全体同仁的凝聚力，“三力合一”实现了联合收割机项目的成功，使企业进入快步发展时期，2007年实现销售额2亿，员工队伍也达到了1000多人。企业做大了，管理中的问题也随之暴露出来。
首先，企业管理职能不明确，有交叉，有缺失，问题出现时互相推诿，无人负责；缺乏科学合理的管理流程和业务流程，造成工作当中扯皮现象严重。随着企业规模的逐步膨胀，业务量的不断加大，中高管理层已经深感其痛，特别在外部市场环境、国家政策环境多变之际，业务模式常常要应市场需要而进行动态调整，内部的无序使这种调整更加艰难。
其次，战略规划、战略执行职能不健全，好的思路得不到系统梳理，更是落实艰难；运营理念模糊，虽然认识到产品质量的重要性，但经营中仍然以数量为主，质量为辅。随着企业行业定位的愈发清晰，制定有前瞻性的企业战略已经迫在眉睫，因市场意识、战略意识的淡薄造成的机体隐痛已经开始发作。
再者，执行力缺失，良好的VI体系，质量管理体系和ERP系统得不到执行，而是被束之高阁或者不能得到有效利用。
最后，公司高层整体年龄老化、观念老化、职业化素质欠缺，再加上管理风格的随意性，已经在激烈的市场竞争中暴露出致命的不足等等。
二、直面问题，追溯根源
A、我们看到的H公司
项目组进驻后，立即有组织、有计划地展开了管理诊断工作，通过中高层访谈、问卷调研、企业资料研读、行业追踪研究等手段，对企业实施了一次全面扫描，经过整理确认H公司在经营管理上的问题主要体现在以下方面：
首先，是营销受阻和效益不稳，营销受阻主要体现在同行竞争加剧，产品质量优势不明显，导致销售增速放缓。另外产品技术升级缓慢，在低水平下竞争剧烈。效益不稳主要体现在主要原料钢材的市场价格不稳，供需结构导致原料议价能力下降，另外因国家农机补贴政策，实施统一指导价，导致企业端产品议价能力下降。
其次，是团队散乱和人才短缺，团队散乱主要体现在团队合力松散和凝聚力较差，缺乏企业核心理念系统的提炼以及后期培育；人才短缺则是因企业的人力资源管理职能残缺，培育机制尚未建立导致人才培育不力，另外在招聘机制建设上也严重滞后导致外部人才引进不及时。
再者，是经营效率低下，因H公司从老国企转型而来，原有理念、观念、操作习惯的痕迹遗留较深，人际关系复杂的局面并未在改制过程中得到解决，导致内部扯皮现象、推诿现象依然严重，直接导致企业内部执行力差的后果。
最后，是整体忙乱，体现在内部管理制度欠缺和团队人员职业性不足上，导致应有的工作状态无法呈现，应有的效率无法实现。
B、透过现象看本质
任何问题的产生都有其根源，咨询组对收集到的企业信息进行了充分的研究和内部分析，结合历史沿袭、当今现状和未来发展，结合体制、机制、理念等经营要素，经汇总提炼确认到发现以上经营管理中的问题，核心问题产生根源之一是：计划经济体制下的理念、做法与市场经济体制下创新的矛盾；工厂体制下的理念、做法与公司体制下行为的矛盾；国营经济体制下的理念、做法与民营经济体制下行为的矛盾；说到底就是企业在改制过程中，改得不彻底，也正是因为改得不彻底，带来了一系列经营和管理上的问题。
核心问题产生根源之二是：在企业改制后，因高层管理团队市场意识淡薄，面对充分竞争的农机市场，企业高层经营理念转型缓慢，对及时完善内部运营管理系统认识不足，导致基础管理平台运作粗放。
核心问题产生根源之三是：现代化的用人机制建设滞后，包括人才发现机制、人才成长机制、人才激励机制的建设不足，导致人才配置断档，团队建设滞后。究其根源是企业高层尚未建立现代企业应有的人力资本管理理念，理念的缺失导致此职能工作的缺失。
核心问题根源找到了，相应的变革改善方向也就明确了，在双方项目组的充分配合之下，我们采用方案设计（组织机构优化、部门职能重塑、岗位重新梳理、流程优化等）和互动培训等形式推动管理变革，取得了预期的工作效果。
三、深度认知国企的先天不足
在与H公司的整个合作过程中，使我再一次深刻感受到我国国企改制工作之艰巨，笔者认为国企改制之复杂毋庸置疑，上至国家领导人、下至广大国企职工，无不牵扯其中，繁琐的处理过程需要考虑政治稳定、经济发展、民众稳定等多方面的问题，但就算再复杂，国企改制作为搞活国有企业、激活国有资产的手段之一已成为国民共识，现在关键是我们每个置身其中的企业如何来应对，于是笔者认为在推动国企管理现代化的过程需要我们清晰认识到国企的先天不足，这非常必要，它有利于我们理清思路，实现理性变革，经整理如下四方面，作为任何一个改制中、改制后、抑或改制前的企业都应注意：
首先，是经营思维落后，偏重利润经营，忽视人心经营，导致“人”这一最有效的生产要素，在企业规模成长过程中反而得不到成长，甚至萎缩。
其次，是企业家素质的升华缓慢，制约了企业的发展，这来源于国企的经营体制，企业家们自始至终认为自己是政府的人，属于行政序列，所以在市场经济中找不到自己的市场人定位。
再者，企业管理现代化进程缓慢，现代企业制度建设滞后，这仍是一个认识问题，相当多的国企存在“改制不过就是与政府脱钩”的肤浅认识，实际上不同管理体制下要求有不同的管理机制和方法，这方面我们不加选择、一味照搬西方所说的科学管理是不行的，坚持原有的老套路恐怕更加不行，这就需要探讨论证，在实践中总结，在总结中实践。
最后，市场意识淡薄影响企业未来发展，从计划经济的市场经济，市场主体的利益关系发生变化，经济运行中的利益机制也已经发生变化。总之，当代企业必须打开大门和窗户经营，至少在完全竞争的行业是这样的。
四、改制国企的成长任重道远
笔者认为，国企改制需要解决产权关系、用工关系，变有限责任为无限责任，但这只能解决体制的问题，如果缺乏适应新体制的内部机制，例如决策机制、竞争机制、评价机制、分配机制，机制设计不好，那么因体制优化而带来的优势就可能被弱化。
所以笔者认为，作为改制后的国企，既然已经被推向社会，首先需要解决的问题是做好三大转变：观念转变、机制转变和运作转变，这些都需要一个过程，并非一朝一夕，正如前面所说：我们需要在实践中总结、在总结中实践，改制国企的成长任重道远。
