爱华网如何切实把握企业经营管理问题？现在有多种方法、多种视角，流程调研只是其中之一，只不过是要从流程视角来考察企业而已。《哈佛商业评论》认为，企业最初依靠资源能力而起家，依靠流程能力而壮大，企业发展到了一定阶段，流程就成为了企业的主要问题。那么如何建设流程能力呢？首先就要对流程进行详细的调研。因此，流程调研是相当重要的一种方法，今天我们对此加以介绍。
流程调研要强调从业务实际出发务。也就是说，我们调研的对象不是公司的规章制度或者是写在书面上的所谓流程而是公司业务运行的实际状况。
流程调研最后还要回到业务，也就是要描绘出流程的实际运行状况、要发现流程的主要问题、要明确流程的改进方向。
流程调研主要分为两个阶段：
一、明确流程建设的方向
登山有很多条路，有风景优美的崎岖小路，有平稳易行的台阶，有艰辛并存在危险的防火隔离带，也有轻松耗时的盘山公路。你选择哪条路？你要走哪条路上山？要根据你的目的及能力而定。
正如登山一样，流程就是这一条条登山路，它没有适合全世界所有企业的固定模板，关键是要适合你的行业，适合你企业的战略，能解决你企业的问题。行业、产品、涉及的价值链、战略、关键竞争要素、企业文化、企业所处的生命周期、以及企业的管理水平等等，都会直接影响到流程建设的方向。
流程建设的方向包括：流程作为战略的载体需要承载哪些核心能力？流程作为文化的载体需要体现出公司哪些个性特征？流程作为指导现实活动的开展需要体现出哪些阶段性的特性？
这些内容一般在战略咨询或者战略梳理报告中会有体现，可以直接引用。如果客户没有战略报告，也没用引入战略咨询，那么我们首先需要与公司高层特别是老板进行这方面的访谈，时间大约每人2小时，可以根据客户决策层情况访谈1－3个人。
在与高层访谈的同时，我们提供一份《资料清单》以及让客户填写部分调研表格，收集一些“纸上的流程”及相关资料，为下一阶段的具体流程访谈做准备。另外，为了与第二阶段的部门业务调研衔接起来，我们在访谈的最后一般会跟他们沟通第二阶段的被访谈人选。通常基于他们对干部的了解，会有建设性的意见。
需要注意的是，有些客户的决策层经常参加具体事务的处理，他们对于公司的运营非常了解，很清楚公司的薄弱环节在哪儿，需要在那些方面进行调整。因此，可能在这个阶段他们就能够指出哪些流程需要变革。如果这样，我们第二阶段的部门业务流程访谈就可以简化了，不用全面铺开，重点针对选定的流程清单进行详细调研，必要时，适当调研一些非常重要的上下游接口流程，其它的流程就不用调研了，只是用到《流程清单调查表》进行流程规划就可以了。
二、具体流程运行情况
具体流程的访谈一般是先确定访谈计划，然后按照计划到各个业务部门或者跨部门的流程小组进行调研访谈，最后撰写调研报告并提交给客户方项目组验收。在这个过程中，需要注意以下几点：
（1）访谈计划要与客户仔细沟通，不仅是时间、内容安排，还有被访谈对象是谁更加合适，我们通常会结合上一阶段得到的信息草拟一份访谈计划，然后由客户方确认，最好能够直接得到决策层同意，这样就更加有利于项目的后续开展。
（2）不同类别的流程主导人员不同。比如战略类、管理类流程需要调研老板、高层，运营流程他们就不一定很清楚运行现状与问题，因为这属于具体业务运营的层次，需要到各个业务部门去调研，通常可以访谈部门领导（包括系统副总），但有时还需要访谈业务骨干，因为有些公司的部门领导比较浮（可以说，这个部门管理不扎实），不一定十分清楚具体业务的流程现状。因此，在列访谈计划时要预备一些弹性时间，比如补充访谈的时间。
（3）访谈的主要目的是了解现状，原则上不讨论，但是为了与下阶段的流程分析衔接，可以就关键问题进行简略的方向性的讨论，从而避免调研报告的风险。
（4）我们是访谈真实的流程，而不是很多公司都有的“纸上的流程”。当然，在访谈之前，我们，以及让客户填一些调研表格，对这些资料我们事先要仔细研读，方可把握访谈的重点与方向。通常2人一组进行访谈，一人主谈，一人记录并适时补充发问。访谈作成纪要形式，关键的证据必须记录下来，并且当天要整理出来，否则可能会遗忘关键问题。
上面简要介绍了流程调研的方法，至于如何撰写流程调研报告，且待下回分解。
