爱华网中国正逐步由制造型社会向商业社会转型，近几年以来连锁经营的迅速发展，国美、苏宁、真功夫等各行业连锁企业的快速成功激励了众多企业和机构投资者。在广阔的市场空间及不足10％的连锁业态占有率面前，不少企业纷纷试水，制订雄心勃勃的连锁战略计划，不断进行试点或快速扩张，以期利用后发优势成功超越前辈，一时间风生水起，但几近一半的试水项目不疾而终，甚至连TCL、美的等知名企业在连锁项目的运作上也铩羽而归。
反思之余，连锁企业不禁困惑油生：我们进行了最详尽的市场调查、分析，我们的项目起用最顶级的行业专家制定战略计划，我们的战略可谓几近完美，为什么？为什么我们的战略无法落地？为什么我们的方案看起来很可行却执行不到位？
一、构建连锁战略执行监控体系必要性
从逸马顾问对连锁企业的跟踪来看：85%左右的企业在连锁战略执行上是无力的，如TCL幸福树、美的专卖连锁等（参见www.ccfcc.net案例分析）。成功运做连锁企业不仅需要科学严谨的战略规划，更对连锁组织执行战略过程中所需的执行力和系统整合能力提出更高的要求。连锁企业必须取得体量上的规模优势才能实现效益，它本身是一个劳动密集型的组织。基于此，连锁企业在执行战略过程中所涉及到的业务流程设计、管理层级梳理、人员培训等模块就比一般的企业所覆盖的面更广，容易出现问题的环节也更多，所以，在战略执行过程必须保证经营模式、运营标准、组织管理等系统的快速升级，建立一个有机循环的、动态监控的战略监控体系。
据统计，阻碍连锁企业战略成功落地的因素如下：
1、连锁战略的摇摆及资源投入不足：一些连锁企业在起初都只是抱着尝试的心态，认为开几家店成本不高，试试看，摸着石头过河，运作过程中发现战略规划对资源匹配要求较高，耐不住一开始坐冷板凳，就匆匆忙忙直奔短期收益去了。这就导致了朝令夕改，无法清晰自身战略定位，战略即使勉强执行，到最后也会面目全非。
2、集团高层能及时解决渠道变革及内部冲突：正如开篇所讲，一些企业基于自身新业务拓展，掌握自有渠道为诱因推进连锁项目。新的连锁项目拓宽了原有企业的业务渠道，这就与原有的渠道形成对资源要求的博弈。同时新的连锁项目容易激发企业内既定业务渠道人员的内部权益再分配，过程中新项目对既得利益者利益的侵蚀有可能引发内部冲突，以致延误项目的进度，最终错失战略时机。
3、连锁专业知识方面的缺乏、商业人才储备不足：连锁这一商业模式进入中国大陆的年限较短，无论是在学术界还是实战商界都人才匮乏。连锁企业在战略规划下，需要有专业的商业人才真正理解战略，同时有效分解战略目标，合理推进连锁战略落地，但是我们目前的连锁企业运作者多数还是刚入学的小学生，缺乏连锁商业经验，更无从谈起有效推进经过专业人士制定的战略。
4、核心团队建设及打造不力：连锁企业的规模经济要求运作这个大盘子的核心团队是强有力的，而据笔者观察，现有的连锁企业对核心团队的建设和打造的力度是比较弱的。连锁企业核心团队在权力没有合理的授权范围，更缺乏科学的绩效管控和有效的管理引导，这样的弱势团队只能向企业领导者抱怨战略规划不合理，而不是战略执行的无力。
5、经营模式及标准化设计不到位：战略是个大方向，告诉我们路该往哪里走，要到达哪个目的地；经营模式是交通工具，而标准化体系是保证交通工具顺利运行的工具箱。只有弄清楚战略大方向下的这条路路况如何，选择好合适的交通工具，同时保证所需的燃料和维护工具完备，战略才能够真正被执行，企业的战略目标方可得以实现。然后，相当一部分连锁企业只知道战略规划要可行，也就是方向对了，但经营模式和保证经营有效运作的标准化体系却不到位，只能远远看着战略目标却无法达成。
6、总部规划、支持与管控能力不足：连锁企业总部是整个战略规划的中枢组织，然而连锁企业的成功必须依托总部有效管理分部、甚至终端店面的实际运营。如果没有有效的对于分部和店面的管控能力，连锁企业的战略执行力度到达店面的实际运营时已经是强弩之末了。
笔者认为，连锁企业战略落地需要三层体系保障，首先是以连锁业务模式设计为基础的运营流程标准化系统。其次以战略计划，模式执行和控制为目标的执行系统。第三是需要建立战略指标体系、定期诊断与经营检讨为基础，结合ERP、BI信息技术的战略执行监控体系保证战略落实。三者关系如下图所示：
战略执行监控体系是保证战略落实和成功的关键一环，柳传志在总结联想多元化战略失败的教训与经验时说：“在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够的资金支持，业务骨干的力量基本还是够的，缺的是什么呢？现在看明白了，当时主要缺的是领导人－－第一把手精力的资源。”
联想失败经验很值得多数连锁企业借鉴，一般来说，企业的发展战略是在静态的制定，但外部环境在急剧的变化，面对严峻的竞争环境，加之连锁企业成长过程中系统问题，越来越需要依靠快速而准确的决策，如果企业没有建立一个卓有成效的战略执行监控保障体系，连锁战略愿景实现的可能性就虚无飘渺。
二、构建连锁战略执行监控体系
要保证连锁战略实施处于可控状态，经过长期实战研究，我们建议企业建立战略的“全方位四环路”监控体系，一是建立基于BSC战略指标监控机制，对战略目标执行、外部变化及战略目标本身进行实时评估，及时调整、完善战略的执行。二是建立定期进行组织成熟度评估机制，确保组织、流程建设及核心团队建设满足战略发展需要；三是通过建立定期诊断与经营检讨机制，修正经营管理团队战略实施；四是对员工整体技能评估机制，保证训练与督导体系有效提高员工战略执行能力。
1、建立基于BSC（平衡计分卡）战略目标指标监控机制
连锁企业的战略及商业模式确定后，必须给出企业发展规划的战略地图。战略地图是平衡计分卡的一个衍生工具，我们可通过一张图纸把企业复杂的战略达成过程画出来。通过应用平衡计分卡的构架，分析各核心部门的目标是什么，关键流程是什么，要做好关键环节需要匹配什么样的人员，连锁企业战略实现时所需的组织资本和组织文化、行动的方法及达成途径都从一张地图上完整反应出来（见上期内容）。然后企业就可以把战略地图中的主要目标转换为战略监控的指标体系，并结合战略阶段规划确定各阶段关键指标必达值，通过指标与当前实际情况(包括预算执行情况)判断当前战略执行状态，引导决策及资源分配以保证不断达成阶段短期目标。同时对比，判断战略目标的可行性。
外部环境在变化，竞争对手亦在不断调整策略，因而必须实时监控外界变化进行战略动态评价，以适应变化。企业战略监控部门需进行外部环境及竞争对手监控流程及数据收集，可利用战略指标体系进行竞争对手评估，通过综合分析本企业与历年水平纵向比对情况、与行业平均水平和竞争对手水平横向比对，据此考察战略行动计划的执行进度。
根据设定的战略监控的指标体系，评估包括重点计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素是不可控制的（如行业政策、政治环境、金融风暴等），还是可控制的因素（如人、财、物、资源保障等），针对影响战略执行计划实施的可控因素，采取提高和改善措施，才能保障战略计划的落实。
2、定期组织成熟度评估，确保组织架构、流程建设及核心团队建设满足战略发展需要；
连锁经营的最大特征是化繁为简，实现规模经济效益。连锁企业组织有其独特性，在企业组织模式上需要通过总部、分部与店面管理职能、专业职能的分工，建立连锁店的运营管控体系实现高效运作。具体来说，连锁企业组织管理必须实现“四化”（4S）：标准化、专业化、简单化、独特化。这就要求连锁组织设计之初时就要充分考虑建立如何建立高效连锁运营模式、达成专业化及流程化要求，强化组织动态规划及功能完善，逸马在为连锁企业进行组织设计时强调“胖总部、瘦门店”，强调总部应不断持续对连锁模式的设计及实施，强调企业经营者应“认真思考自己的公司，把它当作一个能够被成功复制5000遍的商业模式。”从而获得更快的发展速度和组织保障。
连锁的本质是工业化流水线在商业领域的复制，如何形成流水线作业，形成高速的运作节拍，就需要评价组织职位体系是否设计合理、是否能够实现工作简单化，是否能够持续进行连锁组织架构、流程及核心团队建设与优化，达到什么程度等等，如果一个连锁组织不断持续完善高效，必然能够会带来巨大的成本节约，提升核心竞争力。
基于对国外标杆连锁企业（如沃尔玛、麦当劳等）发展历程与经验的研究，我们连锁组织成熟度评估系列标准，以帮助企业诊断组织问题及持续完善组织建设。关系如下表所示：
连锁组织目标
组织、流程及团队
组织成熟度评估维度
组织支持连锁战略的执行
组织结构有效应对战略发展中可能外部的威胁和机会
组织有助于实现标准化、专业化、简单化、独特化
组织有助于积累核心竞争力，并形成“储备型”组织结构
建立适应目标市场、跨区域管控的需要的组织结构及流程
建立齐备运营、训练、督导职能，
高效店面经营部门与采购部门的协调、配送中心的设置
管理层级与管理幅度的设计，保证连锁组织的稳定性与灵活性
打造高度执行力的团队，建立团队内部竞争机制
做好人才储备，形成企业关键岗位人才的培养机制，为企业将来的进一步发展奠定基础
企业的愿景与战略是否达成共识？
现有组织结构是否能够支持战略的执行？
在战略指引下，公司上下是否明确了所需的产出及绩效水平？
是否设定了适当的部门定位及职能目标？
所有的职能是否都是有必要的？
当前各部门间的投入产出流程是否合适？
所有相关的职能是否都已到位？
核心团队是否组建完成运做高效？
是否能够系统地提高组织的效率？
是否能够系统地提高流程运营的效率？
资源是否得以适当地分配？
部门之间的冲突是否得到了管理？
训练体系是否具备快速复制能力？
一般来讲，企业要打造一支执行团队至少需要两年时间，而对于规模连锁企业专业分工达到非常精细程度，团队协作与效率尤为重要，必须确保组织中激励与约束机制有效引导成员行为，优秀的组织设计及团队成员快速融合有助于成功实施经营模式，做到竞争对手所做不到的事。
定期进行组织成熟度评估可以促使组织结构设计、流程建设及核心团队建设三者之间协调一致，确保它们能随着时间的推移适应战略及外部环境变化，以此保持组织在变化环境中的灵活性。
3、是通过定期诊断与经营检讨，修正中层团队战略认知及实施方法；
连锁战略目标依靠运营团队实现，经营分析监控可确保运营团队在“做正确的事”和“正确的做事”，企业应在战略指导下对企业的经营过程、组织状况等存在的问题进行分析和检讨。明确当前经营行为是否符合战略需要，同时通过基于战略的绩效考核及业绩指标达成分析，寻找出当期经营活动中的短板，并最终落实到企业各个职位的绩效改进指标，促使企业各级员工的目标、行为与组织的战略目标趋向一致，防止“战略稀释”和“盲动乱动”现象的发生，从根源上克服企业经营中异常现象的发生，其与战略执行关系归纳如下图所示，
连锁企业的战略执行可以主体划分为三个层面：战略层面、组织层面和个人层面，连锁战略规划及经营模式经过精心设计，通过组织群体分解并加以实施，而最终依赖个体员工的执行达成；在执行过程中，企业运营及发展状况可通过财务指标反映出来，而财务指标是由多方面的非财务指标所决定的，财务指标和非财务指标综合反映了企业的战略实施状况和模式实施过程；连锁战略及模式执行的效果由业务与管理运作流程完善和规范程度决定，而业务运作流程的有效性则由各级员工的行为方式是否符合连锁四化和职业要求的要求最终决定，至此战略分解及执行形成一个循环。
经营检讨的模型是从企业战略层面向企业运营、个人层面逐渐追溯的过程，通过发现症状、追究问题、寻找原因，最终从个人层面寻找到根源，以纠正经营管理团队战略认知及实施方法上存在的错误。连锁企业发展是个优势累积和厚积薄发的过程，在储备阶段的非财务性目标相对财务目标更为重要，从我们辅导的案例来看，连锁企业运营层人员常常会有短期行为，重视短期财务目标而突视战略要求，重视效率而突视系统效益，例如某连锁企业时，客户经理层热衷于如何立即开店而不是如何谋局布局，收购开店过程中不按流程规范、时间表运作，工作看似有效率但通过经营检讨，他们发现只完成阶段计划小部分，且未达到标准化模式导入要求，使急需标准化管理模式执行成“多店”模式，导致后期扩张无法加速。另有一个客户案例，其营运部经理一直不明白概念店承担的目标，总对店面营利少横加干涉，导致品牌传播目标未达成，影响了公司品牌战略实施。
为此，对战略执行过程中的运营监控需要建立整套定制的经营分析结构与报表，以方便高屋从总体上把握企业战略执行的进度、进行阶段性的策略调整决策，进行适时的干涉与支持，总部战略监控部门可根据本企业运营特征和管理特点，搭建合理有效的经营分析结构，明确关键的绩效指标，通过标准的数据收集、报表制作、报表传递，为高层战略监控与经营决策打造敏捷的企业神经链。作为连锁企业高层需要定期审阅包含多项绩效指标的系列报表，并通过定期诊断及经营检讨会议来修正经营管理团队战略认知及实施。
定期诊断比经营分析报表更有助于高层全面、真实了解战略及运营状况，一般而言，各部门出具报告都有本部门本位出发，且统计口径不一，很难达到真正了解情况的效果，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”；诊断最好需要借外力进行，借助外脑进行客观诊断及评审，可以在较短时间内让高层清晰存在问题及优先顺序，有助于抓关键和系统解决问题；
定期经营检讨会议是企业高层推动战略执行、解决问题的管理工具，也是高层落实战略，统一中层团队战略认知及修正执行方法的最有效手段，搭建有效的经营监控报表及会议体系，提高高层管理效率，推动战略执行，是规模连锁企业管理提升的重要领域。成长阶段连锁企业强化战略执行，可借助外力参与及推动战略目标的达成，以保证稳定及持续增长的速度。
4、对员工整体技能进行评估，保证训练与督导体系有效提高员工战略执行能力。
战略执行及业务运作效率最终由各级员工的是否适合连锁组织的要求决定；连锁模式本身就是机器化大生产在商业领域的创新与应用，连锁企业必须要形成设计严密、简洁高效的“流水线”，而基层员工工作技能和工作行为必须符合此流水线设计要求，才能保证模式不走样。
所以，连锁企业基层员工更需要没有任何经验的新人，希望学习正确的工作方法并按标准工作的人；对中层员工更需要有着开放式的思想，愿意学习与执行企业的运营手册和标准的执行者。这些特点对连锁的训练系统有着非常高的要求，要让“按标准工作进入员工的血液”，成为员工日常化，同时连锁企业讲究复制拷贝和迅速扩张的，训练系统就是要把运营系统标准化在全国各地，在可复制的地方，进行拷贝复制，所以训练系统也称为输出系统，是保障连锁战略执行关键环节之一；
连锁运营标准到底输出的如何，执行的如何，有没有按照连锁的盈利模式，按照统一的模式拷贝复制，就需要监督系统保障。即督导系统，是保障连锁战略执行关键环节之一。运营、训练、督导是三位一体的，运营系统是一个基础性系统，训练系统是一个输出性系统，督导系统是一个管控和监督系统，然后三位一体形成连锁经营的整个运作系统，来支撑连锁企业的商业模式，来达成企业所需要的战略方向，因此对训练、督导系统的运作情况必须纳入战略监控，进行定期评估。对员工整体技能提升硬指标和训练与督导运做流程效率较指标来进行综合评估，具体评估方法可参见www.ccfcc.net相关文章。
三、战略执行监控体系应用与完善
战略是具有前瞻性的，执行周期跨越未来的一个较长的时期，建立在对历史经验的分析和对未来的预测基础上的。因此，在战略执行的过程中，如果一些对战略有着重要影响的因素发生了显著变化，战略就必须随之加以调整，战略改进的基本步骤如下：
1.通过战略执行监控体系了解并分析战略执行现状，提交决策层。
2.根据战略监控及评估结果，找出战略执行差异的原因
3.辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因素
4.战略监控部门提出改进战略的要求
5.公司高层参与和决策是否改进战略
6.制定企业经营战略改进草案
7.提交高层会议讨论通过并执行。
连锁企业战略执行改进分为常规改进和临时性改进，常规改进是在一定固定周期内（通常为一个财务年度）进行，以战略实施计划为基础，以战略评估结果作为依据进行；临时性改进根据突发事件进行战略改进和调整，这类突发事件一般包括：政策、法规的调整，如国家放开连锁行业跨区域的准入限制；政治因素，对房地产管控等，在连锁企业建立初期，可以采取半年或更短时间进行战略监控报告，以应对环境变化及突发事件，以我们辅导的某客户为例，我们为企业制定年30家店面的收购拓展目标及建店计划，而第一期执行率不到30％，我们分析原因在于执行团队受集团公司利润考核指标影响，而将工作重点放在盈利上，在与客户高层及时沟通后，立即进行了考核指标进行调整，有效的保证了当年战略目标达成，赢得了战略优势。
连锁企业的战略监控、检讨与决策体系可以通过借用外脑予以完善，连锁企业受自身人才及专业资源限制，依靠自身建立有效的战略监控体系操作难度较大，可启用外部专业咨询机构，通过第三方客观视角，整合行业及竞争对手数据，为企业构建完善战略监控流程、规范和表单，并建立智能决策模型，加速企业的战略执行。
连锁企业的战略监控、检讨与决策体系也可以通过加强与信息化应用结合等方式予以完善，将战略指标体系监控体系、指标以及IT技术相结合起来，在具有完善监控流程、规范和表单体系后，通过信息化助力连锁企业战略的执行，可以极大的提高监控及决策效率。
