爱华网企业要根据实施新业务、新计划或其他形式的业绩突破的能力，即企业的领导力，来权衡企业的战略选择。如企业希望推行全球扩张战略。此项战略要求确定在今后五年内推动下列领域业绩突破所需的领导力：管理和扩大现有业务，发展新业务，再造风险管理等企业流程，以及提供总体的变革领导等。然后，通过将这些要求与当前领导资源的素质进行比较，公司找到了在领导力方面存在的差距。公司据此作出若干战略决策，包括决定实现战略的最佳途径、是否调整远景目标，以及是从内部培养还是从外部聘请领导者等等。
制定实现某个既定战略目标的计划，在制定计划时要考虑不同备选方案所需领导者的数量、时间安排及组合方式。如果某方案所要求的领导力在市场所要求的时间期限内无法培养出来，则企业可能会排除该方案。如企业的目标是主宰亚洲地区市场。该企业拥有五个全国性的强势品牌，要实现这一目标至少有三种明确的可选方案：采取谨慎方案，在每一个海外市场均先试点性地推出一个品牌，然后再推出其他品牌；或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，然后将该城市作为据点，在中国其他地区逐步推广该品牌；或者采取最后一种方案，即在中国收购一家握有区域性市场的企业，获得营销网点和在当地经营的专业经验，然后利用这个突破口逐渐在中国更多市场全面推广这五个品牌。其中，影响决策的因素有很多，包括该企业对风险的偏好等，不过，无论采取哪种方案，都明确要求具备一定的领导力。战略不会平白无故地成功，领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。高层管理者必须评估企业的领导力差距，并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是，企业应该将领导力建设与战略制定相结合，根据领导者的综合能力给他们提供人尽其才的机会。
也就是说，企业在制订战略前事先应考虑领导力！因为领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。上例说明了事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。但是，企业能不能再提早一些，在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，企业必须仔细考虑现有的领导人才库（企业所拥有的领导者的类型与能力组合），然后据此制定战略，使领导力就真正成为了战略的起点。
企业如果对领导力差距有清楚的认识，就有助于指导战略思路，但为了保留尽可能多的备选方案，企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。为降低战略失败的风险需要在三个时间段框架下处理领导力问题。
一是长期框架：定位。企业需要进行自我定位，以实现未来三至五年的战略目标。在成长型市场中，具有全球视野的本地领导人才极为抢手，而且经常是高价难求。虽然海归人员也可以作为另一种选择，但许多企业认为这些人开价过高，而且缺乏在企业文化以及所处竞争领域中成功运作的必备知识。企业必须先于市场需求十年或更长时间来雇用和培养潜在的领导者，然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部人脉。
二是中期框架：培养。公司必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能，积累行业知识，却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。为了企业发展，要加强培养人才，培养手段包括辅导、培训和委任新职等。
三是短期框架：匹配。使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键，而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是，一些企业特别厌恶风险，总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标，据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需技能，并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。根据企业的业绩目标与个人的发展目标，来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功，需要高层管理者全面了解每一个人，包括了解他们的工作能力（如领导素质、工作成绩和发展潜力）和个性特点（如个人风格与喜好，性格与动机，当前态度与思维方式等）。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。
总之，帮助领导者成长，企业首先必须准确找出哪些人是领导者，然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战，但往往事与愿违。公司制定了雄心勃勃的增长计划，就十不能让一些潜在的领导者却失去了崭露头角的机会。在上述三个时间段内，企业都必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。
