爱华网“自由创造”的真实意思是：个人可以根据个人兴趣、而不是组织目标，来选择和发现其中的创造机会，换言之，创造的方向、目标和机会，是隐藏在个人的兴趣和爱好中。
小Q是一家制造业的产品开发人员，他在工作当中，总是感觉到想把事情随手记下来却找不到合适的地方，于是，他灵机一动的突发其想：我何不开发一种能够随手记事的记事贴哪？说干就干。很快的，他就开发了一种能够随手贴在方便地方的记事贴，它就是后来在市场畅销的“便利贴”。小Q很幸运，他所在的公司就是大名鼎鼎的、以创新著称的3M公司。
毫无疑问的是，小Q是按照个人兴趣的指引、而不是组织目标开发出了“便利贴”。假如是按照组织目标的指引，那么，组织连“便利贴”这个词都发明不出来。而3M公司之所以会把“业余发明”当成组织的“正宗发明”，是因为3M公司并不设置组织目标、而只设置组织愿景：缺少了组织既定目标的限制，才代表着个人可以基于个人兴趣而随意的创造。
因此，“自由创造”首先代表着只设置愿景、而不设置目标。
每个人的兴趣是千差万别的，而能够把千差万别的个人兴趣统一起来、又不伤害兴趣带来创造力的东西，只能是组织愿景、而不是组织目标。在此之前，我们通常是以组织目标来统一个体千差万别的兴趣，可事实上，一旦个人兴趣被组织目标限制了，反而是消灭（其它的）个体的兴趣。
“愿景”和“目标”的区别，至少包含了三点：第一，“愿景”既远见，它是面向未来的，而“目标”是具体而微的，它面向现在或当下。第二，“愿景”是以尊重个人兴趣前提，而“目标”却是以组织为中心，它其实是在变相的排斥个人兴趣。第三，“愿景”本身就是一种鼓励，而“目标”却是一种控制或限制。
换言之，创造需要一定的时间和空间，一般来说，越是允许自由的创造，越是会吸引具有创造力的人才；越是允许尝试和失败，反而越是提高了创造力的发生频率。当下，只有“愿景”才能够达到这样效果，因为“愿景”是一种渴望、一种希望、一种尚未实现而需要聚集相同志向的人来完成的愿望，它只会排斥没有创造力的人、而不会将具有创造力的关在组织大门之外。
第二，“自由创造”代表着决策是“自发的共识”、而不是自上而下的命令。
毫无疑问的是，个人兴趣会把组织目标撕扯得四分五裂，通俗点说，假如组织里有一千个个人，那么，就有可能诞生出一千个个体的兴趣来。假如确实如此的话，那将是“很可怕”的事情，因为一组织将不成为一个组织，而在此之前的做法，通常是以自上而下的决策命令方式，来约束和限制个体的创造活动从而避免组织的四分五裂。
我对于林永青先生提出的“创造力也是需要约束的，否则无法达成结果”的看法，一直念念不忘。当下，有两种约束方式，一种是自上而下的命令，另一种是平等的“自发共识”，事实上，所谓的“共识”，既是圈子里的决策、也是圈子里的约束，因此，对于“创造力也是需要约束的，否则无法达成结果”的担心，显得有些多余，只不过这种新的约束方式，跟传统的自上而下的命令有着天壤之别。
事实上，“兴趣”本身就是一贴黏合剂，把零散的个体形成了一个个的圈子。凡是在圈子里的人，会自动自发的形成或达成某种共识。因此，圈子、兴趣小组、项目开发组等等，将成为正式组织里的基本单位，它们的共同特点是：第一，它们都是以个人兴趣为出发，第二，共同的兴趣使他们形成了一个个的组织里的小组织，第三，“共识”既是圈子里的决策、也是圈子里的约束。
第三，“自由创造”代表着结果的管理、而不是目标的管理。
管理可以分两种：一种是事先的目标的管理，另一种是事后的结果管理----“兴趣”本身之所以不能采用目标管理法，是因为兴趣不仅可能与组织预设目标相反，而且兴趣可能产生某种“意外”或“转移”，所以，基于“兴趣”的自由创造，只能是“事后”结果的管理、而不是“事先”目标的管理。所有的创造（无论是事先预设的目标、还是目标之外的意外），都必须结出丰硕的果实，否则，“创造”本身毫无意义。
“结果（成果）”的管理，等同于“他者”原则----你的基于兴趣的自由创造的成果，必须清楚无误的说出它对于“他者”的好处，包括了对于社会的好处、对于消费者或顾客的好处等等，因此，“他者”原则就是贡献的原则，你必须深刻的反省：我是否为大到宏观社会、小到微观消费群体，做出了某种贡献？假如没有，那么，创造力变得毫无用处，只能成为个人独自玩赏的小东西。
从本质上讲，社会繁荣就是一个激发社会公众创造力的过程。个人自由与创造力得以充分发挥，应是整个社会的最主要价值目标，并应成为衡量社会进步与否的最重要价值标准。
也就是说，要想实现真正的繁荣，功夫在“繁荣”之外----越自由越创造，越创造越自由。而“隐性知识”的发现，不仅发现了“繁荣”之外的繁荣，并且区分了两种不同社会时代之间的管理：1，二十世纪是工业时代，而二十一世纪是知识时代。2，工业时代是技术时代，而知识时代是想象力时代。3，工业时代是一个组织效率的时代，而知识时代则是个人创造力的时代。4，工业时代是显性知识管理时代，而知识时代是隐性知识管理时代。
l 隐性知识显性化
面对“隐性知识”管理，我一直有种“时代倒转”的沧桑感。
个人经验、经历、智慧等等，本来属于早已成为历史的农业时代。那时，没有分工、也没有合作、更谈不上科学和技术。事实上，农业社会是个人化的社会、而非组织化的社会。工业社会的来临，宣布了“个人经验是靠不住的”，取而代之的是严谨的、逻辑的、禁得起科学验证的科学技术。
在知识社会里，再次把“个人经验、经历、智慧等等”看作了必不可少的重要知识，会让我们产生这样一种误解：是不是整个社会再次返回到了农业时代？当然不是。事实上，农业社会里的“经验主义”，是在缺少科学常识的情况下，对于科学知识一种基于经验的知识总结，于是，经验成为了知识，就如同中国的中医是经验的总结一样。
而知识社会里的个人经验，只意味着“创造”而与传统的经验总结无关----“创造”之所以五颜六色、千差万别，是因为人和人之间是不相同的、有差异的，这其中，人的差异性，主要是体现在人的思维方式上，而不是体力的强弱上。
因此，隐性知识的管理，其实是“求异不求同”的管理，而传统工业企业管理是“求同不求异”的管理。
假如人的思维方式都变得相同、相近、别无二至，那么，创造力也就变得毫无差别，创造力也会因此消失了。当然，“求异不求同”的管理，并不是鼓励个体处处另类、别出心裁，更不是鼓励个体单打独斗，事实上，在一个更加开放、更加强调合作的知识社会里，单打独斗的个人英雄是可耻的、也是不会有好结果的，相反的是，他必须学会合作、学会与人沟通、学会分享知识的成果。
这就涉及到“隐性知识显性化”的问题。
我对于被誉为“知识管理先驱”的日本管理学教授野中郁次郎提出的“知识螺旋”观点，不以为然。事实上，他提出的隐性知识与显性知识的相互转换，即“从隐性到隐性，从显性到显性，从隐性到显性以及从显性到隐性”，看起来象是中国的饶口令，我甚至有点怀疑：日本管理学教授野中郁次郎是否真的搞懂了“隐性知识”的概念。
事实上，“隐性知识显性化”，代表着新的分享或共享方式，也代表着新的合作方式，更是代表着新的信任方式。
一，新的分享方式：提出“挑战性的问题”
一个高明的厨师不会随便把他的厨艺传授给别人，是因为他知道，一旦他的厨艺传授给别人以后，他就会多一个竞争对手。一般来说，隐性知识具有垄断性，共享之后就不再被他个人所独有，所以，隐性知识拥有者出于对所有权、特权地位、优势地位等的考虑，不会主动传播知识，特别是当他的知识来之不易时。
因此，对于“隐性知识”的分享或共享，是沿着另外一种相反的方向来进行，那就是：提出具有“挑战性的问题”、而不是卑恭的虚心请教。
惠普公司为解决人才断代、新老交替跟不上的问题，开发了一个叫CONNEX的“专家地图”网络系统，可是，专家不贡献经验，怎么办？这时，一个不知深浅的毛头小伙子提出了一个刺激性的问题，立即引起了专家的注意，于是，专家和新手之间，就在这个问题面前开始了你来我往、滔滔不绝的交锋和交流。
知识共享的主要回报是互惠性，而你贡献出的你的“分享”，就是你提出的具有“挑战性的问题”。一般来说，“问题”本身越是具有挑战性、越是具有刺激性、甚至是包含了质疑或反对，反而会获得越多的专家经验和失败教训，也就是我们所说的隐性知识。显而易见的是，它与我们之前获得显性知识的方法（譬如，虚心请教等等），是如此的大相径庭，也就是说，显性知识通常只是单向的传授或教授，而隐性知识却是双向的分享或共享。
二，新的沟通方式：“讲故事”。
把隐性知识转化为显性知识，意味着要找到一种方法来表达那些难以言表的东西。遗憾的是，能达到这一目的一种最有效的管理工具，往往最容易被大家忽视，这就是管理者可以用来表达自己的直觉和见解的大量形象化语言和象征手法，而“讲故事”是隐性知识的传递和转移的很好的办法。
同时，由于知识接受方的情绪抵触（知识接受者不情愿接纳来自外部的知识，这是人所共知的），所以导致了在使用新知识的过程中，由于缺乏激励将导致接受者故意拖延、被动应付、虚假接受、暗地破坏或公然的反抗等行为的发生，知识接受者不能充分、有效地利用外部知识与其缺乏知识吸收能力有直接关系，这也使得“讲故事”成为必要的沟通方法。
IBM就是采用“讲故事”这种方式成功的传递了隐性知识。IBM要求他们口头描述当时的经历，在描述过程中，团队成员经常打断、纠正和对话，整个过程被录像保留下来，成为很好的学习资料。美国海军陆战队也采用“讲故事”方式训练新士兵，并且成功的帮助了缺乏经验的士兵理解和感受面临生死时正确抉择。
三，新的合作方式：“摩擦、碰撞和质疑”。
传统的合作方式，通常是“长短互补（强弱合作）”或“优势互补（强强联合）”，它所强调的是近乎完美的严丝合缝的配置或配合，它是“分工”理论下的合作方式。显而易见的是，在这种合作方式下，摩擦、碰撞、甚至是冲突，都是被严格禁止的，因为它与“完美配合”理念是如此的大相径庭。
可是，对于“说不清、道不明”的隐性知识来说，则恰好相反，摩擦、碰撞和冲突才是隐性知识的合作方式。合作虽然能创造不可思议的奇迹，但合作同样充满了道德风险。因为开放共享，可能使“搭便车者”有机可乘，而“搭便车”行为可能会降低“参与者”到参与度，并最终导致良好创意的破灭。至少，在我个人看来，“头脑风暴法”被严重的低估了它的管理价值。
想像力是被激发出来的，而不是来自独自闷头的冥思苦想。每个人都有看待世界的不同角度，以及独特新颖、与众不同的处理方法，可是，这些看法、角度和方法，很可能是有缺陷的，这时，就需要一种新的合作方式来发现其中的缺陷，那就是摩擦、碰撞和冲突。你喜欢由此及彼地联想吗？触类旁通、举一反三吗？它并不是来自你个人的冥思苦想，而是来自与其它人的摩擦和碰撞。
