爱华网说实话，如果你去年初问我：“什么是和谐？什么是和谐企业？”我一定是不知道的。2007年6月初，北京大学培训中心，委托笔者从犹太商业智慧角度为该中心开发一门针对国有大型企业地市公司党政一把手的培训课程——“和谐企业建设”。后来，在搜集资料的时候发现“和谐企业”这一选题，几乎受到所有大型企业、集团公司、上市公司以及大型民企高层们的关注。但是，有关和谐企业建设的研究报告和文章却少之又少，可以参考的资料仅仅局限于少数企业家的片言只语，和谐企业研究几乎是一个空白领域。 一、什么是和谐企业 管理学的和谐定理是指：在组织内部，人际关系和谐的程度，与彼此之间相互尊重、信任和关怀的程度成正比。进一步研究发现，和谐企业会形成一个声誉磁场，企业品牌声誉吸引了优秀雇员的加入并努力工作，从而生产出一流的产品；一流的产品和服务又鼓励顾客再次购买从而建立对企业产品的忠诚度；顾客的忠诚又推动持续销售，稳定的收益降低了投资者的风险并吸引了新的投资。当政府在经济生活中扮演重要的角色，较多地参与到经济活动当中时，企业良好的声誉就能够吸引政府给予更多的正面关注，甚至获得政府的政策倾斜和资源支持。此外，企业声誉对于供应商乃至产业链上其他合作伙伴的影响巨大。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候，曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨，但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单，并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时，重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心，扩大了对华帝供货的承诺，彼此形成了更为紧密的关系。 因此，和谐企业定律就是企业对顾客的诚信度、员工对企业的忠诚度与企业持续生存发展的可能性和利润成正比。企业的幸福就是与员工和谐，与顾客和谐，与投资者和谐，与社会及环境的和谐。 二、什么3.0赢利时代 从商业赢利模式的层次来看，大名鼎鼎的红顶商人胡雪岩在商界可以说是占尽了地利和人和，他开钱庄、办洋行、开医药连锁，真是什么赚钱他就做什么，最终他败于天时，输在人类第一次工业革命的时代车轮之下。什么赚钱就做什么是一种古老的经营之道，笔者将这种没有核心技术支持的传统多元化经营模式称做“1.0赢利模式”。 关于企业的2.0赢利模式。松下认为：“促进社会和谐，才是企业赚钱的真理。”而假设大多数员工都从事于无益的工作，即没有利润的工作，那么，社会将会立即变穷。 所以，企业赚钱是整个社会繁荣不可缺少的义务和责任。因此厚利多销不仅是企业共同发展的原则，而且也是公司与社会同时繁荣的基础。在松下的经营哲学中有一个“横轴理论”，纵轴是指从自然的世界中获得发展，而横轴则是集众人之力。这里的众人是指松下的全体员工和松下公司的经销商。表面上看松下衰退的原因是没有自主研发的核心技术，但最主要的原因却是没有走出国门开发专业人才和专业组织的力量。所以，松下只能是“2.0赢利模式”的标杆企业。 那么，什么是企业的3.0赢利模式呢？我们还是先从战略说起。企业管理者们经常会讲到战略，可战略的逻辑起点在哪里？是资金、技术还是人才？这些都很重要，但这些都不能成为战略分析的出发点。战略的出发点应该是你的客户，有了客户，才有市场，才有产品定位，才有对竞争环境的认识，才有自身的资源分配，才有执行中的流程和效率。出发点对了，没有资源可以创造资源；出发点错了，有再多的资源也可以浪费掉。 所以，3.0赢利模式的核心是，在全球范围内将专业人士的创造力和专业组织的创造力重新组合起来，将专业的力量释放出来。由此构成以客为尊的、精干高效的专业团队，以重新获得技术优势、成本优势和竞争优势。因此，“和谐与共赢”才是当今企业核心竞争力的本源，只有和谐企业才有资格拥有3.0赢利模式。 三、集合全员力量战胜危机 20世纪70年代末，石油危机造成了世界范围内的航空业不景气。瑞典的北欧航空公司(SAS)也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机时刻，杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心惶惶，员工们不知道公司会走向何处。为此他创造出一种新的管理模式——倒金字塔管理法。 卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。” 那么，当时卡尔松为什么决定采用"倒金字塔"架构呢？因为他发现要把公司做好，关键在于员工，他个人认为是这样。而在管理学上认为，一个公司能不能好，管理者是最重要的。卡尔松把自己放在这个“倒金字塔”的最下面，他给自己命名为政策的监督者，因为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务就是监督和执行政策，以达到这一目标。那么中层管理人员不变，最上面一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。 “倒金字塔”管理法的总含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” 那么这种管理方法出现了什么效果呢？北欧航空公司采用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变。他开始让员工感觉到他们是现场决策者，可以对自己分内负责的事情做出决定，并且有些决定可以不必报告上司。卡尔松把权力和责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者则负责对整体进行观察、监督和推进。 案例一 有个美国商人叫佩提，一天，他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸色变了，因为他发现没带飞机票。我们知道，世界上各个国家的航空公司的规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。 正在这个时候，北欧航空公司的一位小姐款款走来，说：“有什么可以帮您？”佩提显得很不耐烦地说：“你帮不了。”可是小姐还是笑眯眯地说：“您说出来或许我能帮助您。”佩提说：“我没带飞机票。”没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在××饭店411号房间。然后小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生很顺利地办好了登机手续，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。 那么小姐是怎样拿到机票的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是××饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由北欧航空公司 支付。” 是什么力量使她这样做的呢？就是“倒金字塔”管理法，因为它把权力充分地赋予了一线工作人员。 案例二 北欧航空公司的很多员工胸前都别着一个很精致的鸡心。在门口有一个警卫，是个50多岁的老职工，精神抖擞地站着，他的胸前也别有一个鸡心，这是怎么回 事呢？ 原来卡尔松觉得公司的情况已经基本扭转，应该奖给员工一些东西。他想了想对秘书说，去订做精致的鸡心别针，每个员工一个，但不能以发放的形式下发，而是按照每个人的家庭地址，通过邮局寄给他(她)的配偶。当老员工回到家里时，老伴冲上来抱住他狠狠亲了一口，还说：“汤姆，你真棒！”老员工感到莫名其妙。老伴这才说：“你知道你们的总裁给我们寄来了什么？”汤姆一看，原来是一个精致的鸡心别针，还有一张纸条，上面写着： 尊敬的汤姆逊太太： 感谢您一年来对汤姆逊先生的工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大的成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。 杨·卡尔松(亲笔签名) 老汤姆看了激动得不得了，因为他只是个普通的警卫，却得到了总裁的亲自问候。老两口激动得一边喝酒庆祝一边探讨，明年要怎么干才对得起总裁的关心。 四、冬天不要砍树 2008年的全球金融海啸，对中国的每一个企业来说都是无法躲避的。1987年，索罗斯判断股市崩盘会从日本开始，然后才是美国股市，但是他原本放空的日本市场反而走高，使他受到重创。他并没有执迷自己的判断，立刻认赔出场，他的原则是：先求生存，再求致富。索罗斯在《金融炼金术》的导论中说：“如果我必须就我的实务技巧做个总评，我会选择一个词：存活。” 一个孩子与父亲一起来到一个农场。孩子在玩耍时发现无花果树中有一棵已经死了。它的树皮已经剥落，枝干也不再呈暗青色，完全枯黄了。孩子伸手碰了一下，只听“吧嗒”一声，枝干折断了。孩子对父亲说：“爸爸，那棵树早就死了，把它砍了吧!我们再种一棵。”可是爸爸阻止了他。他说：“孩子，也许它的确是不行了。但是，冬天过去之后它可能还会萌芽抽枝的，它正在养精蓄锐呢！记住，冬天不要砍树。”果然不出父亲所料，第二年春天，那棵好像已经死去的无花果树居然真的重新萌生新芽，和其他树一样在春天里展露出生机。其实这棵树真正死去的只是几根枝杈，到了春天，整棵树枝繁叶茂，绿荫宜人，和其他的伙伴并没什么差别。“冬天不要砍树”的故事告诉人们，只要不轻易放弃，凡事都有转机。 众所周知，在美国历史上曾经爆发了一场长达5年之久(1929—1933年)的经济大危机。在这场大危机中，全美失业人口达到1700万，饥饿和贫困成为普遍现象，美国民众处于生存的边缘。 就在这个时候，哈里逊纺织公司偏偏遭遇了一场大火，将公司的一切化为灰烬。3000名员工悲观地回到家，等待着在董事长亚伦·付斯先生宣布公司破产后自己加入失业大军，等待着饥饿的厄运降临到自己身上。可不久他们接到了董事会的一封信：公司将向每位员工支付一个月的薪金。员工们万分惊喜，纷纷打电话或写信向董事长表示感谢。因为他们深知，公司在陷入绝境的情况下为了帮助员工应付一个月的恐慌，需要拿出对公司来说弥足珍贵的数十万美元。一个月后，当员工们又在为下个月忧虑时又接到了公司的第二封来信：董事长再次宣布，向每位员工再支付一个月的薪金。这封信给员工们的不再是意外惊喜而是热泪盈眶。 于是，这份感激之情立即化作大规模的行动。不到一周，数千名员工纷纷涌进公司。大家自发地找到各种工具，清理废墟，擦洗修理机器，安装电线和电话线；还有一些人主动去南方的一些州联络被中断的货源；另外一些人则奔走于染布公司和制衣公司之间，不辞辛苦地一遍又一遍地与下游厂商洽谈新的订单。当时的《基督教科学箴言报》曾经深情地报道说：“哈里逊的全部员工日夜不停地拼命工作，恨不得一天干25个小时。”三个月后，哈里逊纺织公司重新恢复了正常的生产，生产效率也比火灾前有了大幅度提高。 这场大火非但没有为哈里逊带来灭顶之灾，而且使它站在了一个全新的起点上，借助“罗斯福新政”的东风，迅速崛起为一颗耀眼的明星。它的产品也从此走向国际纺织品市场。如今，哈里逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，其分公司遍布全球六十多个国家和地区。 五、冬天正是修炼内功之时
在德鲁克大师看来正确的经营道路应该是“由外而内”的，因为企业是为市场而存在的。星巴克以向消费者提供最优质的咖啡而闻名世界，品质是它自始至终一直坚守的，为此它不惜以高价买进最好的原料。有一年，由于霜冻，咖啡豆的价格猛涨，优质咖啡豆更是涨到了天价。这对星巴克来说是一次严峻的考验，如果它依旧坚持惯有的品质，仍然选用最上乘的原材料，那么可能会遭受灭顶之灾。当时生产咖啡的企业和咖啡零售企业为了自保，纷纷采取优质咖啡和劣质咖啡掺杂的做法，甚至就用劣质咖啡替代，其中不乏著名的企业。它们的理由是，反正顾客也喝不出来其中的区别。但星巴克没有这样做，它认为：“尽管顾客不知道其中的区别，但我们自己知道。”星巴克仍然坚持购买天价咖啡。为此，星巴克那年损失非常惨重，甚至花了几年时间才恢复元气。尽管如此，但它却赢得了全世界顾客的心，这也使得它几十年来，始终长盛不衰。 德鲁克曾说：“许多企业家认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。只有顾客才是企业的基石，因为顾客决定企业的兴衰和生死。”这一点，所有的企业家都应该牢牢记在心中。 在人才经营方面，如果你经常雇用比你弱小的人，将来企业就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你强的人，日后企业必定成为巨人公司。而全球经济衰退将为企业带来更多优质人才的引入机会，从而加快企业的发展进程。 在战略合作方面，企业必须破除自闭格局，将全球专业人士的创造力和专业组织的创造力有机组合起来，从而在全球经济危机来临之前就建立一个富有成效的防线，在“和谐与共赢”中取得新的经济增长点。未来新的竞争方式将是一群企业和另一群企业之间的竞争。这种全新的赢利模式就是“3.0赢利模式”。 在和谐发展方面，和谐企业是以共赢为目标的。彼得·德鲁克大师曾经就21世纪企业的生存方式问题断言：21世纪的企业将会生存在一个积木化的世界里，企业由各种积木组建而成，如人员、产品、技术、理念和建筑。同时，任何事情在任何时候对任何人都是清晰可见的。这些积木经常被组合、分解又重新组合。在沃尔玛公司里，积木就是卖场、货架、采购、物流、服务、商品、平价和微笑，沃尔玛公司若单独评估的话其价值也是有限的，它只有与外部企业的其他积木组合在一起时才能发挥巨大的作用，成为零售业的巨无霸。所以， 只有和谐企业的3.0赢利模式才能够帮助中国企业战胜当前的危机。 2008年12月 南京
