爱华网传统观念认为，“火车跑得快，全靠车头带”，一列火车能够跑多快，取决于车头的牵引力。但是，动车组就完全不一样了。
什么是“动车组”？传统列车只有车头有动力，车厢是没有动力的，这样的车厢只能称之为“拖车”，而动车组不仅车头有动力，每节车厢自身也有动力，这样的车厢才能称之为“动车”，所以，“动车组”其实是“单元化复合列车”。
与传统“动力集中”技术不同的是，动车组采用的是“动力分散”技术----把动力装置分散安装在每节车厢上，而不仅仅是来自车头的牵引动力，因此，动车组的出现既是对传统铁路运输观念的颠覆，也是动车组之所以能够高速行驶的原因，这其中，“动力分散”这项技术起着至关重要的作用。
传统管理就好比传统列车一样，它的“命令—控制”管理模式，隐喻着“火车跑得快，全靠车头带”，一个好领导胜过一千个好员工。显然的，在这种管理模式下，“最高领导者”不仅起着确认组织的方向和目标的责任，而且最高领导人本身也成为了组织里最大的模范和榜样，反过来说，一个坏的领导人，就成为了企业必败的决定性因素，这也是这种传统管理模式的致命伤。
而知识时代的新管理模式则如同动车组一样，我们可以把它称之为“激情—成长”管理模式。它使得每一个普通员工具有了“自动自发”的自主工作动力，而这种“自主动力”的来源，既不是来自领导者的以身作则、也不是来自领导面对下属如春风拂面般的关心，恰恰相反，它是来自个体自身的工作激情，包括了尊重个人的兴趣、爱好、创造的激情、以及持续不断质疑的精神。
它代表着这样一种新看法：企业组织源源不断的动力，是来自于把动力装置分散安装在每节车厢上，而把动力装置分散安装在每节车厢上的方法，就是尊重个体的创造激情而不是命令与控制它。
l 两套截然不同的管理模式
当下，确实存在着两类截然不同的管理模式，一类是“命令—控制”管理模式，另一类是“激情—成长”管理模式。
前一种“命令—控制”管理模式，只适合于传统生产条件下的管理。
“生产”这个词，不仅是面向体力劳动者而言的，而且与“计划”这个词紧密相连，显而易见的是，有计划就有命令与控制。也就是说，当你面对体力劳动者的生产活动时，你必须毫不留情的命令他、控制他和监督他，因为相对于生产流水线而言，“创造”等同于“破坏”----假如一个流水线上的员工试图创造或改变其中的某个生产环节，他无疑会被视为最严重的破坏生产效率的破坏份子。
几乎可以肯定的说，只要你是为了“生产”而工作，那么，你就必然的要成为一般管理之父法约尔的忠实信徒，因为法约尔为传统工厂管理所设计的“命令—指挥—控制”的一般管理原则，迄今为止依旧是工厂生产管理的基本法则，通俗点说，面对工厂里的一大群的一般工人，所谓“人性化管理”不仅不是在帮忙，相反的是，他是破坏效率的帮凶，因为生产效率的来源，恰好是来自于“消灭个性人”的成果。
同时，你还必须是科学管理之父泰勒的追随者，因为泰勒为“体力劳动者”所制订的标准化的工作方式，迄今为止依旧是体力劳动者的不二原则。因此，基本上可以这样说，一般管理之父法约尔“命令—控制”管理模式+科学管理之父泰勒“标准化的工作方式”，就构成了传统工厂生产管理的全部，它们之间配合得如此完美和美妙，几乎容不下任何的零散的突发奇想。
而后一种“激情—成长”管理模式，才是适合于知识时代的新管理模式。
知识员工是在创造、而非生产----“创造”和“生产”的区别，不仅仅体现在它们所使用的“工具”上的不同（一个是使用体力，另一个是使用脑力），而且表现在它们的人生态度和远景预期的截然不同，这其中，人生态度代表着他们对于社会的看法，也就是他们的创造态度，而远景预期则代表着他们的个人成长预期。
同时，“创造”一定是赋予激情的，那种“死气沉沉的、学究式的、专注于技术的”创造者，只属于老旧过时的工业时代。显而易见的是，当你面对一群知识员工时，命令和控制就自动失效了，通俗点说，你可以“命令”一双手按时/按质/按量的完成一项生产任务，但是，你却不能“命令”一个大脑按时/按质/按量的完成一项创造工作。
“个人的成长”也是知识时代必须特别给予关注的。个人成长计划，是指你（个人）的长期的目标设计，它是你结合你的实际、你的兴趣、特长、家境等来设计的个人目标，同时，它也是你的个人独立思考，包括了你将来想做一个什么样的人？如何成为这样的人？你的一步步的具体安排？等等。学会思考并尝试规划自己的人生，是一个知识工作者的渴望和工作方式，这其中，组织就义务也有责任帮助个人实现人生规划。
因此，“动力集中”与“动力分散”是两套截然不同的管理模式，分别代表着不同的社会时代、不同的组织目的、以及不同的工作方式。
首先，前一种管理模式属于“工业生产时代”，而后一种管理模式则属于“知识创造时代”----“工业时代”作为一种特定时期的社会时代，正在渐渐的离我们远去，至少，工业时代的鼎盛时期已经过去，它的典型特征就是“生产”、而与“创造”这个词无关。所以，工业时期的管理模式，可以称之为“生产方式”管理模式，而知识时代的管理模式，则是一种“生活方式”管理模式，它与生产无关，只与生活密切相关，而所谓的生活只意味着创造。
其次，前一种管理模式是自上而下的，而后一种管理模式则是自下而上的----生产时代的最高管理原则，就是效率原则。在资源相同、生产条件相似的情况下，谁的生产效率最高，谁就是市场上的胜利者，可是，知识时代却破除了生产资源的限制，所谓的“企业资源”，并不是设备加厂房，而是知识员工本身成为了企业资源，正是从这个角度，管理大师德鲁克才会说“员工不是成本、而是资源”，而这个特殊的企业资源，只是为创造力而工作。
第三，前一种管理模式面向的是体力劳动者，而后一种管理模式面向的是知识工作者----也就是说，从员工所使用的工具角度来说，可以划分为两类：一类是体力劳动者，它使用的工具就是一双劳动的手，另一类是脑力工作者，它使用的工具则是赋予创造力的大脑，也就是人的思维方式。显而易见的是，前者可以命令与控制，而后者不仅不能命令与控制，甚至连和蔼可亲的关爱都变得无用武之处，因为知识工作者的脑力的创造性活动，只与他本人的兴趣、爱好、专注程度有关。
当下的真实情况是：整个社会正在从生产时代走向知识时代，而从生产时代走向知识时代的实质，就是从效率时代走向创造力时代。当整个社会从工业生产时代进入到知识创造时代之后，以“命令—控制”管理模式为特征的管理模式，就开始失效了，取而代之的则是另一种崭新的管理模式，那就是“激情—成长”管理模式。
l 把动力装置安装在每节车厢上
如何能够如动车组一样，把动力装置分散安装在每节车厢上哪？
中国人传统的做法通常有两种，一种是以身作则，另一种是关爱下属。前一种所谓“榜样的力量”一般是指领导者本人就是榜样或楷模，对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做，否则就不会赢得部下的尊重和信任，它是中国古训“己所不欲，勿施于人”的翻版，后一种所谓的“管理就是爱”意味着管理者必须关心下属，并且是春风拂面般的和蔼可亲，而不是高高在上的凶神恶煞般的皮鞭加惩罚。
显然的，中国传统的这两种做法，都是把“动力装置如何分散安装在每节车厢上”，归咎于管理者而不是被管理者本人，也就是说，普通员工能否自动自发的工作，取决于管理者而不是来自员工自身。这也是传统组织的惯性所在，通常来说，组织是有管理惯性的，而长期习惯了“命令——控制”管理模式的企业组织，会自觉或不自觉的认为：员工自动自发的工作动力，来自管理者的开明大度和一脸笑容。
那么，如何才能让知识工作者内部的发动机“点燃”起来呢？
以创新著称的美国3M公司，为了保护知识工作者的创造性，推行了著名的“15％”原则----就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司，也不必得到公司的许可。在这种的管理制度下，员工们根据兴趣和直觉从事产品开发，创新能力得到自由发挥，收到非常好的效果。
“15％原则”并不是对每个人的工作时间进行严格划分和限制，事实上，“15％原则”只是一个不确定的大概约数，它的实质其实是在倡导一种创新与日常工作的互动关系。当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。
“创新不是刻意得来的”，这是3M公司对于整天喊创新的企业的告诫：当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。3M公司的“记事帖”的创新，就说明了这样一个事实：记事帖是在一连串意外中诞生的，并不是按照事先的精密的计划诞生的。每次“意外”的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，因此，3M对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。
因此，“点燃”知识工作者内部的发动机，首先意味着组织控制的解除，这其中，包括了组织目标的解除或部分解除。
所谓“涂鸦式创新”，其实是“目标不确定”的同义词。3M公司把它定义为“弹性目标”，它是培养创新的一种管理工具----解除或部分解除组织目标，非但没有出现令企业组织担心的一盘散沙的状况，反而是使得个体的创造力获得了极大的解放----即使你屡次想要取消明显是不切实际的想法或研究计划，你依旧不能够试图阻碍它，因为它是知识员工的创造力来源。管理者必须要牢记的一条创新规律是：“创新不是刻意得来的”。
其次，尊重个人的兴趣、爱好和质疑精神，它的言外之意，允许员工根据个人兴趣、甚至是直觉从事产品开发。
传统的组织目标管理最大的糟糕之处，就是把个人的兴趣和爱好排斥在创新之外，它的言外之意，不属于组织目标范围之内的创新，只能归属于纯粹的个人的兴趣和爱好之列，那么，为什么不能把个人基于兴趣的创新，列入组织创新的范畴哪？这时，需要检讨的是组织、而不是个人，换言之，“点燃”知识工作者内部的发动机，就意味着组织必须解除控制，而“解除组织控制”的另一面，就是尊重个人的兴趣、爱好和质疑精神。
第三，以个人兴趣的名义，实现开放合作、知识共享以及全球运作。
维基百科，一个成千上万爱好者集体创造编写的百科全书。它只有五个全职员工，其内容比大英百科全书多十倍而准确度相差无几。它使用的是wiki软件，这种软件允许用户编辑网页内容，在大量网友用户的参与下，维基百科在范围、质量和速度方面持续改进。维基百科全书网站的巨大成功，它向世界证明：如果有一种方法充分利用每一个参与者的智慧，它的能量将无比惊人！它带出一个新的名词——维基经济学。
上述这些对待知识工作者的方法，都与传统的“计划、组织、监督、控制”迥然相异，但是都有一个共同点，那就是，采用不同于管理体力劳动者的方法来点燃知识工作者自身内部的“发动机”，尽力使每个知识工作者在企业为之搭建的舞台上大显身手。显然他们都意识到，对待知识工作者，传统管理所成立的假设现在都站不住脚了。
因此，与其说“动力分散”是一项技术，还不如说它是一种观念，更为恰当和准确。
未来组织将变得更为“去中心化”、“更平”、“更综合”、“更协作”以及“更多元化”----在这样的新型知识组织中，个体的创造价值正在逐渐显露出来，而组织的命令与控制正在离我们远去。我们正从封闭、层级制、雇佣关系死板僵硬地工组场所，转向一个强调自发组织、分布式、协作型的人力资本网络。
l 未来的管理模式
未来的管理模式，是基于“自由创造”的管理模式。
“创造”本就是自由的、无拘无束的、是人类的天性，相反的是，当一个人进入了一个组织之后，反而受到了组织的使命或目标的限制。我们常常说孩童比大人更赋予创造力，是因为孩童本身没有任何的束缚，就如俗语所说，“在一张白纸上，可以画更新/更美的图画”，而那张白纸，隐喻的就是组织目标的消失。
“得”与“失”是中国哲学的古老话题，这其中，“得”隐喻的是后天学习的经验和知识，而“失”隐喻的是（必须失去）附加在知识中的框架和束缚，它构成了“得失观”的基本意思。从这个角度来说，人类总是在一圈圈的增加知识的同时，也在一圈圈的增加套在脖子上的绳索，而对于企业组织来说，那一层层绳索的最后一圈，就是组织目标。
因此，与其说“创造力”是受制于知识的不足，还不如说是受制于人的思维方式，更准确恰当。
技术属于工业时代，而思维方式属于知识时代。工业时代的管理基础，是可复制性，因为它是体力的、也是生产的，可知识时代的管理基础，却恰好相反，它是不可复制的，因为每一个人都是独一无二的，也是不可能被复制的，相反的是，恰恰“独一无二”代表着独特的创造力。
因此，“自由创造”的第一条原则，就是允许自由想象。
创造是面向未来的，而未来是尚未发生的事实，因此，创造只能是借助“想象力”来帮忙。未来是不能够依靠“假设”来实现的，而只能依靠主动性的“创造”来实现，而创造则意味着一系列的想象力、纠错纠偏、修正调整和允许失败等等的实际行动来实现。“想象力”到底有多重要？我记得爱因斯坦曾经说过一句话：想象力比知识更重要。因为知识是有限的，而想象力几乎概括了这个世界的一切。
现在请你想一想未来吧----譬如20年、30年、40年之后----我们的生活是什么样子？或者，它应该是什么样子？因此，未来企业竞争的关键因素，“比别人更好还不够，你必须和别人不一样”。有一点几乎可以肯定：你一定和别人不一样，而没有必要担心你和别人是一样的，因为这个世界上，每一个人都是独一无二的，就如同俗语所说“世界上没有两片相同的叶子”，关键是你必须坚定不移的坚持自己独特性。
“自由创造”的第二条原则，就是尊重个体的兴趣和爱好。
尊重个体的兴趣和爱好，成为了自由创造的前提。在此之前，个人的兴趣和爱好，常常被冠之以“业余的”，它的言外之意是说，你的兴趣和爱好，是纯粹的你个人意义上的，八小时工作之内是必须被禁止的，除非它能够纳入企业组织目标之内。当我们在赞叹3M公司是最具创新精神的公司时，我们不要忽略它的创新是怎么来的？事实上，它是一家产品繁多的公司，开发了6万多种高品质产品，这其中，绝大多数是从个人兴趣而演化成为了企业组织的目标或产品。
是个体出于个人的兴趣和爱好，使得工作成为了一件快乐的事情，我们常常说的“干一行、爱一行”，只适用于体力工作者，而不适用于知识工作者。从个人兴趣上升到个人事业，是创造力管理的必须。因此一般来说，“创造”是始于兴趣、终于结果，这其中，事业就成为了结出果实的保证，而事业对于个体而言，既代表着知识，也代表着专业性。只有当个体很专注于某一项事业时，他才可能获得成就或成果，通常来说，事业意味着专注，而专注也代表事业的可能的成功。
“自由创造”的第三条原则，就是必须得到知识系统的支持。
“白日做梦”之所以只开花、不结果，是因为没有得到知识系统的支持。是“知识”把想象力变成了现实，把不可能变成了可能。传统意义上的知识，是指专业知识和技术发明，而我这里所说的知识支持系统，却不仅仅是指专业技术或技能，而是涵盖了知识从开始至结束的全过程，一般来说，知识从开始至结束的过程，包括了思想认识、技术开放、成果显现的系统过程。
首先，知识支持系统的起始点，是来自对于人类世界的认识，我们也可以把它称之为世界观或价值观，因此，看待“世界的角度”就成为了其中的关键，第二，知识支持系统的技术，在于重新搭配或整合，而不是纯粹的技术性的发明----重新组合或整合（现有的资源或技术），才代表着知识的价值和意义，而其中的技术发明反而显得不重要或它只是知识支持系统中的一个环节，第三，它意味着成果的实现，是多人合作的结果、而不是个人单枪匹马，几乎没有人能够精通所有的环节，而合作才意味着能够把“白日做梦”变成活生生的现实。
“自由创造”的第四条原则，就是“自激励”的原则。
“自激励”这个词，是相对于“他激励”而言的。在此之前的激励，假如没有特别说明的话，都是特指“他激励”----无论是精神鼓励还是物质刺激，都是来自组织层面的----它隐含着这样一层意思：假设了人是懒惰的、梦想着不劳而获的，除非你能够有效的激励或刺激，他才会焕发出特别的贡献，可事实上，还有这样一种人：无论你以怎样的精神鼓励或物质刺激，他都不会特别卖力，而他之所以会特别卖力的原因，只因为那是他的兴趣所在。
因此，“自激励”中的核心原则，就是（获得）认同----再也没有比“认同感”更能激励创造性人才的激励措施了----获得了认同就会特别开心、也会更加的卖力工作，而得不到认同，就会特别的沮丧、甚至是灰心丧气。在此之前，也就是工业企业时代，归属感是最高的管理境界，而在知识工作时代，认同感才是最高的管理境界，因此，在知识时代或创造力的时代，“惩罚”这个词消失了。组织内部的“认同”意味着小范围的成功，而社会范围的大认同，意味着社会范围内的大成功。
“自由创造”的第五条原则----也是最重要的原则----就是成果的原则。
所有的创造都必须结出果实，否则，“创造”本身毫无意义。幻想或梦想与创造的区别，就在于是否有果实（成果）出现？通常来说，成果必须比现有的成果更出色或更特别，才代表着成果的价值和意义，这其中，“更出色”往往代表着纵向的比较，它是好上加好的意思，而“更特别”往往代表着横向的比较，它是“出人意料”的代名词，意味着“你必须和别人不一样”。
因此，“自由的创造”只对成果负责、而不对目标负责。这句话反过来的意思是：只有当组织目标消失（取而代之的“成果的管理”），个体的创造力才能够得到真正的彻底解放。自由是创造的空气，是创造的土壤，没有自由就没有创造。因此，创造必定是自由的，或者说，只有自由的创造，才可能带来意想不到的结果，而那种事先制订了（组织）目标的创造，肯定是不明智的。
