爱华网企业家都很关心执行的问题，也就是如何管理好执行的过程，保证预定的目标得以实现。我把直接围绕执行过程的管理，叫做执行管理。那么，执行管理与我们所熟悉的职能管理有什么区别呢？
我认为执行管理就是为了协调和控制战略执行的过程，组合使用职能管理的方法和资源形成的管理体系。也就是说执行管理是职能管理的有机组合系统。这样说还是太抽象。职能管理是工具，执行管理则是职能管理在战略执行中的具体应用。
具体来说，执行管理就是相对独立分担战略执行任务的责任中心的管理体系。为了提高企业战略执行能力，最简单有效的方法就是分类管理企业的责任中心，统一责任中心的执行管理，推广和复制优秀责任中心的执行管理方法。
一个大企业是由总部和许多子公司、分公司、参控股公司和事业部构成的，所有这些组成部分，可能有不同的法人治理结构，但是都可以统一叫做责任中心，它们分别相对独立承担某一部分战略执行责任。每个责任中心，都有可供支配的人、财、物等资源，每个责任中心都要管理好这些资源，以完成自己的任务。每个责任中心的管理体系，都是自成一体，麻雀虽小，五脏俱全。就如同项目管理的特点一样。
实际上，项目组或者项目部也是责任中心，只不过它不一定是在公司战略层面上而已，是处在第一点的层次上。当然，重大项目组也可能处在公司战略层面上。比如深圳华侨城的重大项目临时工作组，就归集团领导直接管理，而且，工作组负责人要与子集团负责人一起在年度大会上向顶层述职。
一个大企业有很多责任中心，而且这些责任中心分布在不同的管理层级上。杰克-韦尔奇曾经说，通用电气的管理层级不超过3个，应该是说通用电气的责任中心层级不超过3个，而不是说管理人员的层级。美国通用电气CEO的指令，传达到上海通用电气照明一线的操作工作，中间肯定不只隔着一个人。
国务院国资委下属的中央企业，有的集团下面有几百个法人单位，参控股层次达到层甚至更多。很多中央企业都在努力要把参控股层次减少到三层，也就是集团、子公司和孙公司三个层次。大概也是压缩责任中心的层次，自然也能大幅度压缩人员的层次。
尽管从产权关系来看，或者从指挥链条来看，责任中心是由层次差别的。但实际上，不同责任中心的执行责任是相对对立的，在很大程度上是平等的分工协作。山西国际电力集团的郭民董事长就曾经说过，他对子公司和孙公司实施的是扁平化管理，也就是直接管理子公司和孙公司的总经理，借助它们的努力去管好各个公司，依靠他们的努力和责任心去协调好个公司之间的分工合作。否则，依靠层层指挥的方法，是很难发挥各公司的主动性和创造性。
把一个大企业划分成很多的责任中心之后，责任中心就像木块，企业就像用积木拼成的各种建筑了。企业战略执行的实际过程中，首要关注的是各个责任中心能否完成任务，尽管企业经常谈论规划、计划、人员、财务等各方面的工作。实际上，这些职能管理是服从于责任中心的执行管理的。
就拿战略规划来说吧。有家中央企业，有13个全资和控股子公司。它的战略规划体系一共分为三部分：首先是整体规划，其次是与职能管理对接的14个专项规划，最后是10几个子公司的规划。这是一个庞大而复杂的规划协同体系。这家企业在2006年度营业收入同比增长超过30%。这些增长都是直接依靠13个子公司推进自己的规划完成的。与此同时，总部的14个专项规划基本上留于形式，束之高阁。甚至都没有把落实专项规划的重点工作，纳入总部相关部门的工作计划。一个规划，如果没有一个责任中心来负责推进，就会落空。
规划管理如此，其它的职能管理也差不多。这家企业刚任命了一个新的人力资源部经理，他选择的切入点，就是统一全集团的薪酬管理制度。但是全集团这么多公司，每个公司下面又有很多的部门，每个部门的实际情况也很不一样，而且不同地区差别也很大。统一薪酬管理谈何容易，但是不统一管理，各行其是，也不行。不说别的，跨部门或者跨区域的人才调配，就会很困难。比如，总部职能部门的薪酬普遍比子公司低，因此很难把优秀人才调到总部来服务。而总部的人才匮乏，必然会削弱总部的管理权威性和整合核心资源的能力。
在为这家企业提供管理咨询服务的过程中，我们的建议是把责任中心分类，为每一类责任中心设计针对性的薪酬方案，并在各类责任中心之间进行合理平衡。这样一来，有几类责任中心，就有几种供选择的薪酬方案。考核、成本、预算等其它方面的管理，也可以采用类似的方法来处理，以提高方案的统一性、有效性和可操作性。
这家中央企业实际上可以划分成大约700个责任中心，这些责任中心又可以分成10几种类型。总部推进管理创新的最佳途径，不是设计新的管理方案，而是发现、总结、提高和推广成功的管理创新办法。但是这样推进实在是很繁重，需要找到更加简单、快速、有效的方法。
我们为企业提供的解决办法，其实没有任何的标新立异，仍然在于发现、总结、提高和推广成功的经验。所不同的是，我们建议企业要关注的不是单项管理创新，而是成体系的管理创新，也就是每一类的责任中心里，最有效地平衡和使用各种管理方法的执行管理体系。也就是不要局限于单项的职能管理方法，而要关注不同职能管理方法在责任中心运行中的合理组合应用。一种方法在一个地方可能非常有用，但是如果简单地推广到其它地方，可能就不会有用，因为它必须跟很多其它的管理办法组合使用才会有效。
总之，执行管理就是职能管理的合理组合形成的鲜活有机的管理体系。在同一个企业的相同类型的责任中心，这些职能管理实际组合的方式有很多相似的地方。提升大企业管理最有效的方式，就是不断复制同类责任中心的执行管理体系。应该把职能管理统一在各个责任中心的执行管理体系之下，在责任中心的层面上寻求平衡。这样一来，连锁管理降低管理成本的好处，就可以在大企业里得以最大限度地实现，战略执行才能更加平稳高效地推进。
执行管理的解决之道，正如王安石所言：郡县制则天下治。也就是各个责任中心管理好了，整个公司自然就井井有条。执行管理包含了职能管理，但是不局限于职能管理，而是高于和统领职能管理，服务于大企业战略执行全过程管控的需要。
