爱华网最近无意中把过去的咨询项目报告读了一些,颇有感触.从内心来说,过往的咨询报告是花费了大量心思写成的,即使重读也有非常多的闪光点,但读着读着就发现一个现象,报告的笔墨好像对于理想状态(做到什么)描述得更多一些,但对于实现理想状态的手段(怎么做到)篇幅就小了很多.这种理想状态与实现途径间的含糊可能正是一些咨询报告被客户束之高阁的原因之一.
再从本质上进行一些深入的探讨,咨询项目的第一个任务就是定义"问题",也就是顾问们需要给予解决方案的命题.麦肯锡等源于欧美的咨询公司的命题好像更多地关注在提供一个就事论事的解决方案,例如当企业的战略不清晰时给予一个战略方向,当企业的绩效管理有问题时设计一套绩效管理流程,我想他们的成功其实基于一个前提,就是这些国际性的咨询公司所服务的对象都是国际化的,大型的,具备一定管理水准的企业,这些客户本身就拥有一个非常强大的职业经理队伍,这些职业经理们能够运用他们本身具有的能力将企业实际与咨询设计联系起来并自己找到实现目标的途径.同样的方法对一些中小型的本土企业可能并不适用.暂且不说本土企业是否能够去理解一个"理想状态"是什么样子的,即使是他们能够理解咨询的解决方案,对于一个在各个层次缺乏职业经理队伍的企业来说他们是很难自己规划出现实和未来之间的路径来的.
因此,对于咨询公司来说,当我们服务于一个并不是在管理上具备自我实施能力的客户时,我们需要将咨询的命题不仅仅停留在"做到什么"上,同时还需要进一步深入到"怎么做到"上面,而且两者间的精力分配在后者上应该更多一些.
思考"怎么做到"应该有着两个层面的工作:首先是通过对"怎么做到"的探讨,来验证我们所提出的"做到什么"是否是一个合理的建议.一个咨询顾问可以很容易把理想状态描述出来,这只要去参考一下管理最佳企业的做法再进行一些推论工作就可以了,但是这对企业来说也可能是最大的一个陷阱,因为这样的理想看上去很美但有着严重脱离企业实际的危险.通过对"如何做到"的探讨,我们可以对理想状态放到实际中进行一下验证,确保咨询方案是适用于特定企业的理想状态而不是一个放之四海皆准的真理.
其次,实施路径的设计绝对不仅仅是一个时间表和任务表.成功的要点是对于客户现实状态的把握,包括对于各种关系的平衡,对人员心理变化的把握和对人员能力的把握等等,但其中最重要的一点是我们的路径设计是否能够逐步激发起客户自己向前推进的热情.如果一个项目能够点燃客户的热情,由他们自己主动向前推进的话,那么无论我们的方法是什么都是一个好的方法.在这里有一些基本的原则应该是可以遵循的:1)节奏要慢.实施的过程一定是让客户觉得有收获,能够一点点尝到甜头,否则一下子太快了的话就会腻味,反而起到反作用;2)一定要把工作推进转变成为客户的日常工作而不是咨询顾问的工作,所有的会议应该客户来召开,所有的跟进和汇报要由客户来做,慢慢地他们就习惯了,就会体会到好处;3)有时候形式与内容一样重要,所以在设计如何推进时一定要想想看有什么形式上的东西是值得运用的.
当咨询顾问在思考"怎么做到"时,另外一种有效的方式就是把自己放到现实的场景中去,将将自己换位成需要执行这个方案的管理者,看看如果我坐在这个位子上面会如何开展工作,思考地越深入越有利于对实施路径进行一个现实的验证.
如果用一句话来做一个总结,那么客户对于过程体验满意程度的重要性应该远高于对于理想结果描述的完美程度,因此我们应该投入更多的思考在如何实现客户的理想状态上而不只是描绘什么是理想状态.
