爱华网二、如何处理现场“3NO”状况
知道现场管理的思维逻辑，知道管理行为实施的轻重缓急，并不代表就完全能做好现场的管理。新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com现场如一盘棋局，管理就是要合理地调动自己的棋子，既要有锐利的进攻，又要有合理的防守，两个方面都不能忽视。这看起来简单，说起来容易，实则变化莫测，要想真正把握却不容易。如果说“三即三现”犹如进攻之法，那么正确分辩“三不”状况则犹如防守之抉，现场管理能真正准确地随时判断出“三不”状况，则必能促使所作之决策产生实效。“不合理”是指作业现场存在与最佳作业秩序、作业氛围相悖离的行为、现象及事态。也可以说凡是现场实际状态高于或大于现场应有状态，就是不合理。“不均一”是指现场实际状态忽大忽小或忽高忽低于现场应有状态。“不节省”凡指在现场实际状态小于或低于现场应有状态的存在。现场的“三不”状态极易导致现场“三害”（工伤、不良、故障）的产生，因此必须彻底根除。1.“3NO”的具体表现（1）“不合理”状态的具体表现◆产品产量在某一时间段突然超过正常单位时间产量；◆原材料的投入在某一时段突然高于正常单位时间投入；◆单位产量恒定，而人力资源的投入忽然减少；◆单位产量既定而动力资源投入忽然减少； ◆单位产量既定而辅助材料投入忽然减少；◆单位产量既定而设备使用率忽然降低；◆单位产量既定而管理成本忽然下降；◆单位时间销售量既定而销售成本忽然下降；（2）“不均一”状态的具体表现◆产品产量在各个时间段里呈起落状态；◆原材料投入在各个时间段里呈紊乱状态；◆人力资源投入呈波浪形曲线；◆辅助材料的使用无规律可循；◆设备使用率忽高忽低；◆管理成本难以准确计算；◆销售成本曲线起伏不定。（3）“不节省”状态的具体表现◆产量在可比时段里低于正常量；◆原材料投入在可比时段里高于正常值；◆人力资源投入在可比时间段里高于正常投入；◆动力资源投入在可比时段里高于正常投入；◆辅助材料投入在可比时段里高于正常投入；◆单位产量的设备使用率忽然升高；◆单位产量的管理成本相对升高；◆单位产量的销售费用相对升高。2.“3NO”的原因分析①出现“不合理”状态的一般原因◆生产状态调节不好，出现半成品积压点；◆班序安排不合理，出现“挤班”现象；◆物流管理不到位，出现原材料现场积压；◆管理成员到岗率低；◆在途商品量过大。②出现“不均一”状态的一般原因◆生产状态失控，半成品呈间断性积压或断档；◆班序安排不合理，出现“缺班”、“挤班”交互存在现象；◆物流管理不到位，原材料供应不能保证持续性；◆管理人员到岗情况无规律，请假制度不严格；◆销售无计划，随意性过大。③出现“不节省”状态的一般原因◆生产状态调整不好，出现半成品“断档”现象；◆班次安排不合理，“缺班”过多；◆物流管理不到位，原材料供应不及时；◆设备空转率高；◆管理无秩序、无条理，人多管不了事；◆销售量降低，未采取相应的减负措施；◆动力有效利用率低；◆整个生产节拍过慢，秩序不整。3．改进“3NO”的措施①解除“不合理”状态的常用措施◆加速半成品的成品转化率；◆及时合理地调节班次；◆限时段暂停物流供应，先消耗现场的积压；◆对管理人员该补员的补员，该处分的坚决处分；◆暂停发出新商品，待通道顺畅时再续接。②解除“不均一”状态的常用措施◆迅速全面调整作业节拍，消肿填空，理顺全线；◆迅速制止“加班”无令、“休班”无序现象；◆查清物流不顺的原因，合理调整，给出新的供应看板；◆整顿中层与基层管理班子，迅速纠正无纪律作风；◆迅速制止销售的无计划现象，严格按有关制度进行处理。③解除“不节省”状态的常用措施◆暂停后段工序，待前工序的半成品满足节拍要求后再开放后工序；◆及时补足缺班岗位，对无纪律人员按制度处罚；◆增加物流力量，或排除物流障碍；◆调整设备使用机数，降低空转率；◆整顿中基层班子，纠正不正之风；◆迅速降低各项销售支出，使之与销售量保持正常比率；◆查看动力漏洞，该关的关，该停的停，该封的封；◆重新调整作业节拍，或设计新的作业节拍。4.“3NO”的处理方法①调整“三不”状态的决策◆查清“三不”状态产生的原因、位置、不合理的程度、已延续的时间等；◆查清“三不”状态所造成的影响；◆查明“三不”状态可能造成的隐患；◆排清需要调整的主要对象；◆考虑调整有无后遗症；◆制订初步可行性方案；◆上报并进行论证；◆以批允的方案为蓝本督促实施；◆进行过程监督与控制；◆检收并作出总结报告。②查找“三不”状态隐患的一般思维方法◆偶发事件还是新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com持续发生事件；◆造成阻滞、积压、空缺的主要原因和次要原因；◆造成资源流失的各方面原因；◆造成班序不顺的主客观原因；◆造成人心混乱的主客观原因；◆生产节拍的非正常率是否已起过了历史最高值；◆“不均一”状态是否是非良性因素引起的；◆“不节省”状态是管理方面的原因，还是潜在有品质事故的可能性；◆“不合理”状态真的是由后工序造成的吗；◆三种状态交互出现发生事故的可能性较大。③处理“三不”状态带来隐患的决策◆需要全面停产检查必须立下决心；◆作好应付交货期的充分准备；◆联合多部门会诊；◆将会诊出的结果进行分析论证；◆采取强有力的补救措施；◆复查补救措施的合理性；◆及时复工；◆加强监控，特别是新旧工艺的融合性；◆注意有无产生新问题；◆总结汇报。④处理“三不”状态应注意的主要事项◆削高补低，不正常的高与不正常的低都是处理的重点；◆矫枉不能过正，不能在采取了处理措施后情况恰如其反。◆以生产作业节拍需要为处理的基准线，尽可能维持原节拍。◆若必须改变节拍，必需经过严密的可行性论证。◆不论是管理人员或一般操作人员，对其处理都必须讲原则、按制度，有方法，有措施，并有缮后保障措施。◆销售部门的调整和处理，第一原则是不能造成企业形象的负面影响。◆善于计算梯级补差量和梯级需求量，不要造成新的“三不”状态。◆人员的补充或疏散要讲究方法和过程，一刀切往往容易造成混乱。◆“不合理”和“不均一”状况往往是事故发生的前兆，应特别注意。◆“不节省”状态有可能反映出企业整体管理能力的下降，应及时采取相应措施。⑤改变“三不”状况的卡片巡视法◆设计巡视卡片，一卡只记一件事，内容只写原始现象；◆现场巡视并填写卡片；◆制定解决对策并付诸实施。三、现场巡视
现场巡视是指管理者深入作业现场，执行管理职能，发现问题并即时解决问题的一种现场管理的作业方法。现场巡视新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com是以“巡”与“视”为主要作业行为，并且其行为的范围约定在企业各类作业的发生点和进行地。俗话说，百闻不如一见。看一百份报告，听一百次汇报，可能还不如亲自到现场去走一走、看一看印象深刻。1.现场巡视的目的◆诊断与确定管理结果；◆把握第一手真实情报；◆及时发现新情况；◆增进与基层的沟通。2.现场巡视的主要方式◆定期巡视与非定期巡视；◆全面巡视与专题巡视；◆个人巡视与群体巡视；◆重点巡视与一般巡视。3.现场巡视前应作的准备◆确定巡视的目的、范围、方式和时间；◆作好本部门的工作安排并在看板上作好去向登记；◆按规定换好去作业现场应穿戴的一切防护用品，佩戴好个人识别标识；◆清理出随身的违规物品；◆需要时做好全身消毒消菌工作；◆不管到什么样的现场，都不得吸烟；◆按规定予以出入现场的登记；◆接受现场安保人员行动路线的指挥。4.现场巡视要特别注意可控制点的状况生产中有些作业点，是可以推动或制约整个作业流程的效率和节拍的点，这些点就是关键作业点，也是新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com可控制点，控制它，就可能控制全线。现场巡视加强对这些点的重点注意程度，是可以起到事半功倍的效果的。5.设备状况巡视要点◆注意加油口的颜色标示，察看油色；◆注意员工操作动作的正确与否，适时指导作业顺序；◆注意定期保养部位的标示，如有异常要加以察看；◆特别要关注危险动作区域的颜色区别，是否符合安全标准，作业人员是否按操作规程在进行操作；◆注意各类固定部位与换模部分的颜色区分，是否还清晰；◆注意设备仪表上的颜色区分，是否已不清晰和需要补色；◆注意较关键部位的螺丝、螺栓的状况，颜色是否脱落；◆注意管理色别的管理，如颜色相近的油与溶剂的颜色区分。6.对作业人员观察的要点◆作业人员是否都按规定穿戴好劳动防护用品及个人标识；◆作业人员是否与设备标示的操作人是同一个人；◆作业人员的精神面貌是否正常，是否带病、带目困作业；◆作业人员是否按正常的操作程序进行操作；◆作业人员是否在生产计划内的产品；◆作业人员是否在按产品既定的工艺流程在进行加工；◆作业人员半成品的码放是否符合规定的要求；◆作业人员是否对超重件的转移按规定程序进行；◆作业人员交接班时是否做到了交接场地清洁，符合交接班要求；◆作业人员离机时是否随手关机或拨至自控状态；◆作业人员是否有串岗、离岗行为；◆作业人员是否在作业时间内相互过多交谈；◆作业人员是否在加工私活；◆作业人员是否工作不认真，东顾西盼，目光游移不够专注；◆班组长是否在自己的工作岗位上，不在，在干什么；◆所有人员的岗位标识是否清楚。7.作业通道巡视的要点◆各种颜色的标线是否符合规定的标准，通道线是否醒目；◆通道是否弯道过多，可能造成物流不便；◆行人通道与物流通道是否交叠，是否混合使用；◆是否被材料占据了通道；◆超出码放，占用通道是否有明显的警示标志；◆通道是否已凹凸不平，造成的影响有多大；◆通道的清扫是否符合规定，是否灰尘染屑过多；◆通道上是否有积水、油污、铁屑、纸屑等；◆产品、半成品，待加工材料是否违规摆在通道上；◆物流通道是否是最佳路线；◆是否与通道交混在一起；◆叉车运物的路线是否避开了行人通道。8.如何汇总现场巡视的结果◆安全问题放在第一位，肯定或否定有无安全隐患；◆作业人员状况，出勤率，实到人数，违规人数等；◆秩序状况，正常与否；◆作业节拍是否正常；◆有否出现品质问题；◆有否出现作业意外中断情况；◆设备安全使用状况；◆动力设备及动力通道保养状况；◆物流通道、人行通道的顺畅情况；◆安保人员的到位情况；◆异常情况现象；◆综合分析记录；◆综合评价报告；◆责任人签名。
四、红牌战略
1.什么是红牌“红牌”是指对现场管理中出现的各类问题，依其严重程度制定是否需要即刻停止作业行为进行整顿或整改而采用的一种管理工具，即对需要即刻停止作为进行整顿整改的管理对象出示以“红牌”，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com表示其已进入整顿整改阶段。“红牌”是现场管理的重要工具之一，它可以让全体员工对所出现的问题一目了然，唤起改进的意识。“红牌”管理的主要形式有：《红牌表单》、《红牌记录追踪表》等。凡遇红牌的部门或车间，都必须无条件地即时加以整顿或整改。2.红牌的主要发出对象
◆产品出现较严重的品质问题；
◆作业节拍出现较严重的乱拍；
◆产品生产工艺不能使产品满足品质标准的要求；
◆作业流程出现较严重的堵塞与空段；
◆设备严重老化或严重超负荷运转；
◆关键设备阻碍作业流程的顺畅；
◆部分设备已不符合工艺要求或品质要求；
◆设备存在安全隐患；
◆动力源存在安全隐患；
◆动力通道存在安全隐患；
◆动力浪费新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站
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◆较多工作台不符合安全作业标准；
◆较多工作台影响作业效率；
◆墙面过于渍污，过于毁败；
◆地面坑洼太多，已影响行人与物料的通行；
◆地面堆积过多，已影响正常作业秩序；
◆地面标识线过于模糊，甚至完全消失；
◆地面各类管线铺设过严，影响正常作业并存在安全隐患；
◆办公桌过于陈旧，已影响企业的形象；
◆办公桌已不适合于现代化办公条件；
◆需要进行大面积的办公设施调整；
◆出现严重失密事故；
◆档案遭遇严重灾难性事故，如火灾、水灾等；
◆档案设施已不符合企业保密条例的新规定；
◆档案可容量严重不足；
◆文件格式已严重不符合企业形象或企业规模的要求；
◆文件格式与企业现行经营方式的要求相去太远；
◆企业后勤设施严重老化，与企业形象不符；
◆企业形象设计表现主题需重新更换；
◆企业环境严重恶化；
◆企业绿化遭严重破坏；
◆企业环保设施已严重老化或与现行规模要求严重不符；
◆企业生活设施需及时更新；
◆企业产品市场营销严重受阻，原因不明；
◆企业市场推广策略严重失误；
◆企业面临大面积顾客品质投诉；
◆企业遇客户较大标的的法律诉讼；
◆企业遇国家质监部门红牌；
◆企业遇国家环保部门红牌；
◆企业局部出现严重安全事故。
3.发出红牌应遵循的一般程序
◆确立发生对象；
◆对象造成“红牌”的主要原因，内容描述；
◆确立需发出的理由；
◆确定理由判定人；
◆拟定红牌发出后的整改方案；
◆填写《红牌表单》并发出。
4.发生红牌后应做的主要工作
◆如实填写《红牌记录追踪表》；
◆协助有关部门执行整顿整改方案；
◆进行过程监督和控制；
◆提供尽可能的全面支持；
◆及时验收整顿整改结果；
◆写出验收报告上报；
◆及时恢复正常作业；
◆履行红牌取消手续；
5.巧用“红牌”的原则
◆严格按企业有关“红牌”等级划分标准，决定红牌的发出与否；
◆尊重客观事实，不能主观臆断，随个人好恶；
◆不能随便受别人特别是领导层的影响而放弃原则；
◆不能因讲情面而背离原则；
◆不能在未查清事实真相之前有就擅下结论；
◆发了“红牌”就必须确定责任人和判定人；
◆发了“红牌”就必须有相应的整顿整改方案；
◆发了“红牌”就必须填《红牌记录追踪表》并进行追踪控制；
◆红牌未取消之前不能轻易撤消监督和控制行为；
◆任何“红牌”发出事件都必须有总结汇报材料。
6.巧用“红牌”应注意的主要事项
◆应注意“红牌”的影响，不要用之过滥；
◆应注意发出的方法，不要挫伤员工的积极性；
◆应注意整顿整改的时限，成本原则是不能轻易违背的；
◆应注意整顿整改方案的可行性论证；
◆应注意协调整顿整改期间相关部门的关系；
◆应保证整顿整改结果验收的真实性；
◆红牌取消时应注意秩序恢复的全面性；
◆夹杂有人事处理的，应注意相关人员的情绪调整工作；
◆涉外整顿整改的，必须及时做好市场舆论工作；
◆不得已超过整顿整改时限的，应专题上报；
◆超过预算经费的，也需专题上报，求得增补；
◆全过程的作业，都必须求得主管领导的支持和指导。
7.红牌决策
（1）发生“红牌”的决策
◆所发生的事件是否需要“红牌”整顿或整改，调查属实方才发出；
◆所发生的事件是否符合企业有关发生“红牌”的规定细则；
◆所发生事件对企业的影响有多大，可否用别的方法解决；
◆一个人或一个部门是否负得起这个责任，是否有这么大的权限；
◆联合发出“红牌”是否责任分明，是否征得主管领导的批准；
◆充分考虑“红牌”的影响，尽可能地避免派生问题的发生；
◆事前与被发生“红牌”的部门或单位取得一定程度的沟通没有；
◆是否会造成对企业较大的影响，如交货期等；
◆涉及企业形象受损的问题，是否已作出了充分的弥补。
（2）执行“红牌”过程的决策
◆整顿整改的各方面资源是否已按时到位；
◆是否忠实于原方案在执行；
◆有修改是否经过严密的论证，是否通过有关主管的批准；
◆暂时停业人员是否已妥善安置；
◆该予以配合的部门是否已按时到位，并真诚予以合作；
◆意外补救措施是否完善、实用；
◆安全与保卫工作是否到位，有无不安全作业，有无出现新安全隐患的可能；
◆各类预算指标是否遵照执行了，有无超预算现象；
◆遵循成本原则与效率原则，检查整顿工程的合理度，适时予以调整；
◆进行过程登记和阶段总结，及时纠偏。
（3）取消“红牌”的决策
◆按规定时限进行检收；
◆按既定方案进行核查和验收；
◆按程序验收一项只能登记一项，不能出现偏差；
◆全面检收合格后，请主管领导作最后的补验；
◆安检部门的检收；
◆环保部门的检收；
◆重新安排好作业人员；
◆重新安排好生产资料的供应；
◆取消“红牌”；
◆作全过程总结汇报。
第四节 处理现场投诉的技巧
一、接受投诉的正确态度
现场投诉按发生的区域来说有两类，一类是企业内职工的投诉，一类是客户的投诉。不论哪一类投诉至少有两个方面要引起注意，一是企业的管理工作不够完善，二是投诉本身提供了帮助完善管理行为的机会。没投诉不一定企业的管理就完善无缺，有投诉也不能认为就是洪水猛兽，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com辩证地看待问题的各个方面，是一位合格的管理者应该具备的基本素质，问题在于许多管理者恰恰不能很好地处理这一问题，这就是处理现场投诉的要害所在。
（1）和蔼、亲切。即使是关于自己或是自己很难接受的“投诉”，也应该耐心听完，并
给予及时的鼓励，并承诺一定的答复时间。
（2）尽可能地不受对方情绪的影响，保持良好心态，保持自始至终。全神贯注倾听的应
有姿态，给“投诉”者以信心的支持。
（3）不要随意插话或眷顾左右，注意形象和礼貌，以及必不可少的尊重。
（4）认真记录，绝不能给“投诉”者以与“投诉”无关紧要的感觉。
（5）一般尽可能不要让“投诉”者在记录上签名，除非是重大事件的证词类。
（6）应保密的不仅要嘱咐双方保密，而且要表示自己保密的诚意。
二、投诉的处理原则
（1）一视同仁原则。
（2）实事求是原则。
（3）不随意表态原则。
（4）保密原则。
（5）尊重人性原则。
（6）回避原则。
◆涉及自己应回避；
◆涉及自己亲属应回避；
◆接受“投诉”应回避。
（7）作必要答复原则。
（8）公平、公正、合理原则。
（9）对事不对人、对人就事而论原则。
（10）不伤害隐私原则。
（11）既往不咎原则。
三、投诉的处理方法
1.接受投诉后应做的工作
（1）分析一下有无不明确的地方，有无可能造成误会或混乱的地方。
（2）分析一下“投诉”内容还有没有潜在的问题。
（3）确定被投诉的责任范围或责任人。
（4）整理成“投诉”报告，及时上报。
（5）在自己权限范围内的问题，及时分析，拿出处理措施与方案，及时处理。
（6）需要上级或相关部门进行配合的，及时求得支持与配合。
（7）处理“投诉”必须遵循企业的有关规章制度，不能超原则自作主张。
（8）必须在规定的时间内尽可能地处理完毕，并及时将结果上报和告知“投诉”人，以
使其不至过于牵挂。
（9）做成《投诉处理报告》上报与存档。
（10）注意观察被处理事件有无反复现象。
2.处理现场投诉的注意事项
（1）接受投诉时，尽可能地不要影响现场的作业秩序。
（2）该回避时也要讲究策略，行为不要过于明显，以免造成影响。
（3）注意“投诉”人本人的回避要求，可换时间或及时更换“投诉”地点。
（4）注意不要在现场显形露色，以免被“投诉”人查察，造成多方被动。
（5）“投诉”登记要详细准确，绝不能随意放置，以免泄密。
（6）处理问题时尽可能地回避投诉人的名讳。
（7）该知情的人及时知情，不该知情的人绝不能随意泄露。
（8）即使是总结表彰或处罚惩治都尽可能地回避“投诉”者的名讳，对事不对人，避免
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（9）投诉事件涉及投诉人则可视情节轻重对投诉人予以从轻处理。
（10）对意外泄密事件必须及时采取对应措施，特别是加强对投诉人的保护。
3.现场投诉现场处理的基本要求
（1）情节较轻，影响面较小的投诉可在现场进行处理。
（2）先排查情况，证实投诉内容的正确性与准确性。
（3）分析影响面和可处理程度。
（4）制订处理方案。
（5）召集相关基层管理人员，并与他们通气，征求意见，修改方案。
（6）给出处理原则。
（7）执行处理程序。
（8）进行过程监督和控制。
（9）检查验收结果，没有处理妥善的，接着处理，直到符合要求为止。
（10）写出《投诉处理报告》上报、存档。
4.现场投诉延后处理的基本要求
（1）判断延后处理的必要性和可能性。
（2）告知相关基层管理人员及投诉者延后处理的决定和理由。
（3）登记好延后处理的决定和处理时限规定。
（4）上报决定，求得批允。
（5）组织相关部门研讨处理方案。
（6）制订出处理方案，进行必要的论证。
（7）给出处理原则和时限。
（8）交有关部门处理。
（9）进行过程监督和控制。
（10）检查验收处理结果。
（11）将结果告知投诉人。
（12） 作出《投诉处理报告》上报、存档。
5.顾客投诉处理
（1）查清事实的真相，对照投诉内容看是否符实。
（2）及时制订出维护企业形象的应急措施。
（3）进行内部整顿处理方案的制订。
（4）可适当征求投诉者的意见，进行方案的修正。
（5）征求领导层的同意，将方案下发实施。
（6）注意敦促有关领导进行过程监督与控制。
（7）敦促领导进行结果验收。
（8）写出报告，并知会投诉人。
第五节 现场布局的改善
一、改善现场布局的意义
现场布局是指作业现场各种生产要素的位置组合状况。改善现场布局是指将作业现场各种生产要素的位置组合状况进一步合理化。
改善现场布局有全面的和局部的，有临时性的和较为长期的，有生产方面的也有管理方面的。
改善现场布局的根本目的是开源节流。
几乎很少有管理人员去新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com考虑作业现场的合理布局，这固然是因权限而派生出来的问题；但管理人员却必须要施行作业现场布局的各类作业行为，无论是现场布局的作业还是在布局内的作业，管理人员都首当其冲，他们实质是最应该有发言权的，可事实上，几乎难有几个管理人员对现场布局说得明白，这就是企业管理的症结所在。
改善现场布局有以下的意义：
◆使现场布局更符合科学原理，使企业具备效益提升的硬环境；
◆使现场布局更合理、更美观、更能满足企业形象的需要；
◆使现场布局更吻合投入产出比的要求；
◆使现场布局更能适应新产品、新工艺开发的条件要求；
◆使现场布局与新的作业流程、工艺流程配合的更合理、更具科学性；
◆使现场布局更能避免安全隐患的产生；
◆使现场布局更符合环保条例的要求；
◆使现场布局更能为企业保守商业机密；
◆使现场布局更具备适变性原则；
◆使作业现场的作业环境能使作业人员心情舒畅，以提高作业效率。
二、改善现场布局的条件
当企业出现以下情形的时候，就应该考虑对现场布局进行改善：
（1）作业现场的布局已阻滞作业效率、生产效率的进一步提高。
（2）作业性质、作业方向已改变，布局应与之相对应，以利于效益的发挥。
（3）生产技术进步，生产布局也应与之相适应。
（4）产品设计工艺流程变动，布局也需要相应的变动，以适应更高的作业效率。
（5）产品产量的增加。
（6）新设备、新机种的增加。
（7）作业场地、生产场地的搬迁。
（8）人身安全受到威胁。
（9）存在环保隐患。
（10）存在泄露企业商业机密的可能性。
三、现场布局改善的基本要求
1.管理现场改善基本要求
（1）能充分体现企业的经营理念，企业的价值观。
（2）能充分表现企业形象的各种特征。
（3）作业场所宽敞、实用、美观、舒适，满足作业性质的要求。
（4）符合文件传递路线最短原则。
（5）符合信息传递时间最短原则。
（6）符合讲究成本原则。
（7）符合保证企业商业机密不泄露原则。
（8）符合保证金融安全原则。
2.作业现场改善基本要求
（1）生产要素必须做到最佳有机组合。
（2）各类生产资料、产成品、半成品运输线路必须是最佳组合。
（3）空间利用充分。
（4）各类生产流程、工艺流程顺次连接合理，不出现阻滞的可能。
（5）充分考虑可能存在的各种变局，留有余地，使变局费用最少。
（6）通风、通电、通水均线路最短，走向合理。
（7）噪音减少到最低。
（8）尽可能避免产生安全隐患。
（9）充分考虑环保要求。
（10）充分考虑人行通道、物流通道线路的合理，宽度的合理。
（11）通道标识线必须清晰，颜色区别明显。
（12）各类标识尽可能不占有效作业空间。
（13）各设备之间间距合理。
（14）动力供应线路有安全保障。
（15）环境布置美观，绿化程度高。
（16）与锅炉房、配电房等区域作有效的隔离。
3.营销现场改善基本要求
（1）企业标识醒目。
（2）企业形象表现充分。
（3）产品宣传到位，但不过于花梢。
（4）场地布置与企业综合实力相衬。
（5）充分表现出企业的服务宗旨。
（6）充分展现出企业的精神面貌。
（7）留有充裕的客户活动空间。
（8）办公设施分布合理，指示明确。
（9）客户接洽行走路线最佳。
（10）尽可能地靠近交通方便之处。
4.企业产品展示现场布局的基本要求：
（1）企业标识醒目，但不冲突主题。
（2）产品分类明确，摆放整齐，标识清晰，光线充足。
（3）产品性能介绍详细，浏览方便，悬挂或摆放位置合理。
（4）工作人员办公地点选择合理。
（5）充分表现企业的经营理念。
（6）充分表达企业的服务宗旨。
（7）充分展现企业的综合实力。
（8）充分考虑客户到现场后各种需求所要配置的设施。
（9）环境布置优美，但要与企业的综合实力相吻合。
（10）充分考虑防火、防盗、防意外事故所需的各类设施。
（11）充分考虑室外场地的各类需求，如停车场等。
（12）充分考虑公共交通的方便。
四、现场布局改善的基本原则
不合理布局的各种生产要素，不仅制约了产品品质的进一步提升，而且还可能无形地浪费大量的企业资源，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com使成本居高难下，削弱了企业的市场竞争能力，阻碍了企业的持续发展。
（1）综合原则
所有生产要素应该是有机衔接的状态，应该是一个组合的整体。
（2）最优化原则
也可谓空间、时间最短原则，指能以最短的距离、最少的时间就能把各种生产要移动到
需要的位置。
（3）流动顺次原则
依作业程序、产品工艺衔接的顺次要求，上下两个工序能有序地连结起来。
（4）立体空间原则
尽可能地有效利用各类建筑物内的所有立体空间。
（5）安全原则
能确实保障作业人员的人身安全，并有舒适、美观感。
（6）适变性原则
随机性产生的生产要素，变动要求，能在最小损失程度下给予满足。
（7）环保原则
不论何种改善，都需注意环境保护的要求。
五、现场布局改善的注意事项
（1）不要超企业能力强行改善。
（2）未经过科学论证的方案不能强行实施。
（3）不要随意挪动企业流动资金进行改善作业。
（4）大的改善作业应事征得国土部门、环保部门的批允。
（5）各类改善用材料必须经过严格检验。
（6）影响到周边邻居的改善行为应作好充分的事前沟通。
（7）不利于环保的改善，企业再有效益也不得进行。
（8）有可能留下安全隐患的改善，企业再有效益也不得进行。
六、布局改善决策
（1）管理作业现场改善布局的决策
◆论证管理作业现场确实已不能适应企业现状的需要；
◆论证管理作业现场改善的可能性与可行性；
◆提出改善的目标、方针、方法与时限，经论证加以确定；
◆提出详细的经费预算；
◆拟定综合改善方案，进行可行性论证；
◆报批方案；
◆组织上确定项目负责人、检验负责人；
◆确定改善作业的队伍；
◆在改善过程中进行监督和控制；
◆及时验收，进行效益评估；
◆启用新现场，注意遵循既定的计划安排；
◆作出总结报告，上报、存档。
（2）生产作业现场改善布局的决策
◆论证各生产要素的组合，确实制约了企业生产力的提高；
◆论证生产作业现场布局改善的可能性和可行性；
◆提出改善的目的、方针、方法与时限，经论证加以确定；
◆提出详细符实的经费预算；
◆拟定综合改善方案，进行可行性论证；
◆报批方案新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站
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◆组织上确立项目负责人、检验负责人；
◆确定改善作业的队伍；
◆谨慎地进行拆迁工作；
◆进行改善过程的监督和控制；
◆及时验收，进行初步的效益评估；
◆谨慎地进行搬迁，注意遵循原计划；
◆搬迁后必须进行全面复检，确定效果后，再批准开工；
◆作出全面总结报告上报、存档。
（3）营销现场布局改善的决策
◆论证现场确已不能反映出有的综合经济实力；
◆确定新现场应反映的新主题；
◆确定合理的改善方案，报批后予以实施；
◆及时验收，拟出报告上报、存档。（新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com购买本文作者张屹老师的家具书籍可致电020-33015986）
