爱华网海尔于2008年初启动的千日再造工程，其最卓越的内涵就之一彻底地由“营销”体制向“营消”转轨；真正过渡到客（用）户经济的平台上。这是一次市场经济最新发展阶段的商业模式的深刻变革。
一、“三位一体”亦即迈向“营消”商业模式的总体方案设计。
整个方案在操作上，先后侧重从基本定义、年度进程、具体分解三个不同视角落实上进行揭示与阐明。
1、“三位一体”方案的管理操作一般定义：所谓三位一体整体方案，实际就是一个如何将战略落实到每天的日常行动的管理体系。以战略是PBC的纲：PBC（事业部）体现承接战略意图：日清体系的销售和运营以计划为主线保证PBC每天（战略）的落实到位。而对于每个部分，都分别设定了若干项目，来保证落实到位。而对于每个部分，都分别设定了若干项目，来保证落实。集团总部战略意图通过PBC落实到日清——日清，再具体落实到整个流程上的有环节。
2、“见证材料”为保证形式的分解落实。
其一、战略性营消对接经营体。
三位一体的方案中，要求战略定位准确，战略发展路径清晰，还包括设定年预算，描绘未来的竞争形势和战略。海尔要求各管理单元要对三年战略及本年度的进度进行分解，个人发展目标足以支持战略的实施。
其二、战役层面“营消”经营对接经营体。PBC要求管理人员对接目标、员工管理目标、个人发展目标作出承诺，这意味着PBC不再是事业部而是最前沿的营消经营体。
其三、战术层面的“营消”经营对接经营体。日清体系则是通过年预算、周预算、日工作预算与日清及相应的关闭差距的工作来实现月预算到位、周推进会到位、日清到人。比如说，某个季度的预算完成情况。若未完成，则相关结论被否定。同时，要求各单位提交分析差距原因和改善措施。
二、在强调“差距关闭”即以往所谓的闭环要求上达到最终“用户到用户”，以及与此相联系的1+1+N工作体制、规则之要求。
其一、这是适应这一营消范式要求的团队建设之科学章法。
在团队建设上，海尔集团仍然推行1+1+N团队工作机制，各下属集团和部门仍将按照1+1+N（一个专家加上一个本部长加上一个团队）的模式配备人员，并以此整合全球一流人才，提升全球化运作能力。
其二、三个A到A公式，海尔建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。大致上说，可视为三个A到A公式：第一个A到A：目标到目标，（企业战略上）；第二个A到A：端到端（具体经营体界面上）；第三个A到A：用户到用户（营消单元上）。海尔端到端经营的最新商业模式精髓，即“营消”单元在不同视角的不同的具体落实，从三个A到A得以实现的组织体制和人员调适，同时又成为PBC所需人员的保障。
其三，监控“营消”之“终消”对接。从“营消”结果上即从用户实施消费结果反馈上把握“营消”真正对接。主要是解决未完成任务——找出未到位的原因、问题；如何不再重复错误；它又是由“消”引发的内部管理机制和相应干部重组的实践形式——来自客户、消费者要求的人事调整。
2008年初，海尔5位高管的辞职，一时间在业界引起震动。这场革命，对更懂海尔文化，土生土长元老的“不信任感”，对于外聘专家和挖角过来的管理人员的重视，对于打江山的海尔元老来说是个打击。其根本不在于企业要不要你，而在于客（用）户要不要你。深层原因是作为中国领航企业的海尔必须向客户经济迈进了；其商业模式必须向营消体制嬗变。随着更新、更高的产品投产，更高技术能不能达到，能达到即上，而达不到要求怎么办，只能下来。其实是由于客户淘汰，企业家在自己不同能力的员工中实行吐故纳新，那么，用户便会对市场上强弱不同的企业实行吐故纳新——即将生产不出客户满意产品的企业“吐故”出去，而将能生产出客户能满意产品的企业“纳新”进来。
