爱华网尽管海外市场对挣扎于“价格战、低利润率”的中国企业是非常有吸引力的，但是如果盲目进军，企业所面临的运营和管理挑战将更为严峻
中国企业因为最近的几宗国际的并购而备受关注：从2004年TCL收购法国汤姆逊公司开始，一股强劲的海外并购大潮突然涌现，联想收购IBM个人电脑部门、中国石油天然气集团收购哈萨克斯坦石油公司、华为竞标英国马可尼(Marconi)公司、明基收购西门子手机业务以及海尔竞标美泰等等。
这一系列的行动是否表明中国企业已占领国内市场和出口市场，正步入第三阶段：收购西方企业，这是否表明当今的中国已不仅是廉价的工作台和巨大的市场，而是世界上领先的经济大国之一？
最近IBM商业价值研究院发布了《中国企业走向全球——实践、挑战与对策》的白皮书，就中国该不该走向全球化，如何全球化?中国哪些行业和企业最有潜力走向国际市场呢？中国可以从日本和韩国的全球化历程中借鉴哪些经验和教训？中国企业全球化面临的主要挑战是什么？什么样的全球化战略和商业模式更适合中国企业等问题进行了深入的分析。
真的需要全球化吗？
对于是不是需要进行全球化，中国企业有着不同的看法。一方面，从最近这些比较出名的中国企业全球化探索中不难看到，大多数中国企业的全球化之旅并不平坦。TCL、明基的收购还看不到效果，华为和海尔的收购最终也以失败告终。
另一方面，面对中国繁荣发展的经济和巨大的国内消费市场，中国企业为什么还要走出去呢？
IBM通过白皮书的调查发现，尽管面临着重重挑战，绝大多数中国企业家认为中国企业走出去实现全球化是必然选择，其中，开拓新市场、学习先进的技术和管理理念、获取海外生产要素，是中国企业全球化的主要目标。IBM业务咨询服务事业部中国战略变革负责人徐永华认为，走向全球是中国企业又一次提升的机遇。
开拓新市场
总体来看，中国各个行业的利润空间差别非常大，高度垄断和国有企业掌控的行业如石油天然气、采矿、电信等利润丰厚；相反，以对外开放程度较高、残酷的国内外竞争导致产品价格不断下降、产能过剩和利润率趋薄为特征的行业，如制造业的获利空间相对较小。
中国的汽车及消费电子等行业都面临着“微薄利润率”的威胁。以汽车行业为例，2004年，中国汽车工业产能达到800万辆，销售数量为510万辆，接近300万辆的过剩产能致使国内汽车销售价格一降再降，如2004年低端轿车的价格平均下滑了9%，行业利润率微薄。为了生存和更大的获利空间，中国企业希望开拓更多新的国际市场，以谋求营业收入的增长及业务的突破。
学习先进的技术和管理经验
根据2006年IBM的全球CEO调查，创新是众多CEO们考虑的首要问题，因为面对高度竞争、瞬息万变的商业环境，创新是企业生存并持续发展的惟一途径。但是目前中国企业仍然在低成本、低价格的层面竞争，缺乏创新技术和自主品牌，未能涉及高利润的服务领域。中国的原始设备制造商大部分处于全球价值链的最底层，获得的利润率不足产品价值的5%，大部分的产品利润都被那些有较强研发能力、有品牌影响力、有核心客户关系的外国公司收入囊中。越来越多的中国企业主动学习先进的科学技术和管理经验，部分企业积极寻求与海外厂商的合作或直接选择海外兼并收购来获取技术及其它资源，以求摆脱价值链低端的制造者角色，提高企业的国际竞争力。
都会遇到什么样的挑战？
从长远发展来看，中国企业必须要摆脱目前处于世界经济价值链低端的状态，唯一的出路就是要走出中国，进行全球化变革。但是，全球化并非坦途。企业首先必须明确目前是不是需要全球化？
“我们是否应该全球化？是否需要全球化？是否具备全球化的条件？”徐永华表示，许多受访的中国企业在开始拓展海外市场的时候并没有认真思考过这些重要问题，部分企业在海外扩张几年后又全线撤退。
那些在全球市场运营成功的企业通常从自己的优势和强项出发，然后逐步发展业务、提高运营能力。尽管海外市场对挣扎于“价格战、低利润率”的中国企业是非常有吸引力的，但是如果盲目进军，企业所面临的运营和管理挑战将更为严峻。列举了一些重要的企业内部及外部考量因素，帮助中国企业评估是否应该实施全球化战略。
一旦决定实施全球化战略，中国企业需要克服一系列来自内部及外部的挑战，如人力资源、品牌、全球运营、融资及非关税壁垒等等。其中，缺乏合格的人才、建设全球品牌是企业集中反映的最大挑战。
缺乏合格的人才
大部分中国企业尚处于发展初期，缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队。企业可以通过三种方法来解决人力资源的问题。首先，企业可以内部培养一支管理团队，通过培训及不断的实践来提高领导者的全球视野和管理能力；企业也可以招聘海外华人或直接聘请外国高级管理者来负责海外市场运营，但是被访企业普遍认为中外文化及管理理念的融合非常困难，许多海外分公司的运营很难与母公司的战略完全一致；“兼并与收购”是第三种解决方法，尽管企业可能面临巨大的整合风险，但并购往往能缩短中国企业组建海外管理团队的时间。
建设全球品牌
中国企业普遍认为拥有全球品牌对海外市场的成功至关重要，一些企业通过直接收购外国品牌来缩短品牌建设之路。但事实上，仅仅拥有一个品牌标识，或者在媒体宣传上投入资金是不够的，品牌的建设与管理是一个持续的、循环的过程，用户只有通过产品或服务的持续体验才能不断加强对品牌的认知。
中国的品牌建设之路与欧洲、美国大不相同。欧美国家经历了多年“以消费者为中心的”商品服务，品牌管理发展得比较成熟，如“可口可乐”、“耐克”、“飞利浦”等知名品牌都经历了长时间的品牌投资。迄今为止，拥有全球品牌的中国企业寥寥无几。在2005年《商业周刊》与Interbrand公司联合发布的前100名全球品牌中，竟然没有一个来自中国企业。
一些中国企业管理者认为，国家的整体形象对企业海外运营是非常重要的，要想建立一个有价值的全球性品牌，首先要克服外国人对中国的负面印象。但是这种连带关系也许不像中国企业主管想象得那么严峻。奥美公司最近一项对美国、英国和法国消费者的调查显示，尽管对中国的印象参差不齐，这些国家的消费者依然愿意购买中国产品。
出路到底在哪里？
选择什么样的道路走向全球化也是一个关键的问题，正确路径可以降低全球化风险或者加快这个进程。白皮书指出，中国企业在制定全球化战略时，需要考虑差异化定位、海外拓展的最佳模式以及目标市场的选择。
对于路径，徐永华认为没有高低的差别，只有适合与不适合，无论是收购，还是联盟，或者是简单出口。
差异化战略
领先的全球化公司通常在品牌和创新领域进行差异化定位并表现卓越。IBM开发出“品牌及创新成熟度模型”，方便中国企业从品牌、创新两方面进行自我评估并制订有别于竞争对手的差异化战略，最终摆脱产品或服务的趋同性，向价值链高端转移。该模型从行业品牌、消费者品牌、产品创新和流程创新四个维度进行1-5分的评估。
许多中国企业一直担当无名的、以劳动力密集为优势的合同制造商，品牌影响力较弱，迫切需要在品牌和创新等方面根据企业的特点恰当定位，确立和发展企业的核心竞争力。其中，部分企业已经从低成本生产转型为创新的、具有品牌认知的制造商及服务商。例如，海尔公司一直在努力建设全球品牌，最初就进入美国等发达国家市场，并在技术与研发方面投入大量资金，开发出环保双动力洗衣机等创新的产品。
中国企业还可以借鉴韩国、中国台湾企业的一些经验，看看他们是如何逐步加强创新能力、提升品牌认知的。例如，台湾鸿海集团的名字并不为众多消费者所认知（它不是消费者品牌），但它在电子行业却是非常受人尊重的企业（知名的行业品牌）。鸿海一贯注重产品创新及流程创新，成为全球领先的“低成本、高质量”的电子代工服务商和原始设计制造商，为“苹果”等著名消费者品牌企业提供产品及服务。又如，三星公司注重培育产品和流程的创新能力，并大力投资消费者品牌及行业品牌建设，从而获得丰厚的回报。
商业模式战略
创新的商业模式正在成为高盈利公司一种新的战略优势。中国企业在制订全球商业模式的时候，可以选择出口、战略联盟、合资或兼并收购等一系列投资方式。大部分企业采用多种方式的组合（如在某些国家新建厂房，在其他国家选择战略联盟）。全球化商业模式的关键是企业要根据自身的风险及复杂性、承受力、财政能力、全球业务管理能力等因素来做出适当的选择。
尽管兼并收购的失败率很高（全球大约有61%的跨国并购以失败告终），但能够加速企业全球化进程，特别对于那些快速成长、管理能力较强的企业来说，这种投资是值得的。最近IBM全球商业价值研究院的一项研究显示，那些业务成长顺利的企业选择兼并收购方式的概率是其它企业的2倍，它们之所以保持“成长型企业”，是因为它们能够通过兼并收购的方式，善用各种资源来驱动整个公司的业务增长，例如选择合适的并购目标、有效的操作和执行、成功管理并购后的整合流程等等。联想对IBMPC部门的并购就是一个成功的例子。
市场进入战略
对于海外扩张的中国企业来说，市场进入战略没有“惟一正确”的选择。那些出口量较大的OEM制造商，可以在维护现有欧美OEM客户关系的同时，尝试将自主品牌的产品销往亚洲、非洲、拉丁美洲等发展中国家市场，并逐渐建立全球影响力。
一些欠缺全球管理经验的中国企业可以考虑先进入发展中国家市场，然后再进军欧美等发达国家市场。例如，中国汽车制造商奇瑞、吉利，通过向拉丁美洲和中东地区出口并组装低端车型来逐渐了解客户需求、积累市场经验、培养全球化的能力，为突破发达国家市场做好准备。目前，奇瑞已经为拉丁美洲市场设计了几款低端车型，并计划在未来两年内为美国市场专门开发5款新车型。
还有一些中国企业，如海尔，最初就进入欧洲、美国、日本等成熟市场，在中低端产品领域逐步积累经验，提高企业的全球竞争力。那些选择国际兼并收购方式的中国企业，通常将目光聚焦在欧洲和美国，这样通过并购可以直接获得品牌、管理人才、研发技术、全球分销及销售网络等资源，比起内部有机成长的方式，节省了十年甚至更长的时间。
专家观点
成败取决于执行力
5个关键领域的执行能力将决定中国企业能否实现全球化的目标
□IBM商业价值研究院
适当的全球化战略一经决定，强有力的执行就成为关键成功要素。中国企业需要在以下五个关键领域加强执行力：全球管理团队、全球品牌建设、全球运营模式、产品创新以及流程创新。
全球管理团队
没有优秀的全球管理团队来执行，全球化战略自然无从谈起。为了克服目前缺乏经验丰富的职业经理人的问题，中国企业可以采用内部培养、招聘海外华人及外籍主管或者外部合作（借力咨询公司或战略联盟）相结合的方法，来逐渐提升全球管理能力。例如，华为公司就是有选择地应用上述策略，来加速全球管理团队的培养；TCL公司于2004年底聘前摩托罗拉公司的高级主管，帮助TCL更好地运作全球业务。在建设全球管理团队时，中国企业需要认真评估：管理团队需要哪方面的能力？管理团队是从内部培养还是从外部招聘？是通过合作、兼并收购的方式还是采用几种方式的组合？如何才能吸引并保留管理人才？
全球品牌建设
企业是定位为行业品牌还是消费者品牌？如果是消费者品牌，应选择内部建设的方式还是直接收购国外品牌？国内与海外的品牌战略关系是怎样的？企业是否做好了长期投资和管理品牌的准备？例如:“李宁”公司聘请现役NBA球星（克里夫兰骑士队的达蒙·琼斯）穿着李宁品牌的专业篮球鞋征战NBA赛场，这种形象代言的方式不仅提高了“李宁”品牌的海外知名度，也提升了它在中国消费者心中的地位。中国企业面对成熟的海外市场环境，有必要适当改变以往常用的品牌宣传手段，因为品牌不仅仅是一个标识，它必须通过长期的市场投资积累而成，并不断提高产品和服务的质量以增强客户的信任感。
全球运营模式
企业需要精心设计业务流程来推动和治理全球管理系统，以便将跨国（包括中国）和跨地区的业务整合并标准化。我们的被访企业反映，许多中国企业并没有从全球化中获益，因为它们没有将核心职能，如财务、产品研发、供应链管理、市场营销作为全球资源统一整合并集中管理。一些企业的海外分公司与中国总部联系较少，一些企业未能从海外收购中获得运营的协同效应……海外分公司独立运营在短期是可以解决问题的，但长期如此会阻碍整体规模效益及协同效应的实现。因此，在设计全球运营模式的时候，企业需要深入思考以下问题：如何在全球、地区及国家层面上设计企业组织结构？如何在全球范围内布局采购、生产、物流、销售和服务的网络？如何进行跨国跨地区的资源整合及分配？如何实现全球的财务、产品研发、市场营销的计划、控制和集中管理？
关注产品创新
要在全球舞台上获胜，中国企业需要优化产品设计、提高产品研发能力，并可以创新的将产品与服务绑定在一起。当然，研发的投资规模、提高研发和设计能力的手段、知识产权的管理等问题会因企业具体情况有所不同。领先的跨国公司都遵循一套系统的创新的方法来深入了解客户需求、确定上市产品类型、及时发布新产品并保持与市场最新技术同步。他们注重与合作伙伴的协作，并试图了解不同地区的客户需求及购买喜好。海尔公司当年进入美国市场时，曾专门针对美国大学生及年轻单身者们的需求，设计了带活动台面的小冰箱和全塑料迷你型洗碗机，这两款产品让海尔很快在美国市场站住了脚。
关注流程创新
无论是核心职能（通常包括制造、供应链管理、销售、市场）、非核心职能（如财务、会计、人力资源）、还是IT支持系统，都需要全球整合并达成标准化，同时又能保持灵活性，适应当地需求。通过这样的流程改造，企业管理得以实现规模效益、加强管控能力、合理分配成本，并提高对全球用户的服务水平。许多企业尚未意识到，流程创新对企业长期的业务成长及竞争力的提高是非常重要的。流程的创新需要关注一系列问题，例如，如何改造业务流程（如供应链流程、客户服务流程），使之成为企业独特的竞争优势？业务及支持流程该如何部署？等等。
在过去的25年里，中国经济的腾飞造就了一批有动力、有能力进军国际市场的中国企业。和上世纪日本、韩国的经历类似，中国制造企业正在积极促进出口，以争取在电子、汽车等行业成为国际市场的有力角逐者;不少能源企业则在努力寻求海外资源，以便更大程度上满足中国巨大的市场需求。但是，通往成功的道路荆棘密布，要想在全球市场上与那些历史悠久、实力雄厚的跨国公司同台竞技，中国企业还要克服许多来自国内外的挑战。只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的中国企业才有望成为未来领先的跨国公司。同时，占有市场优势的中国企业可以考虑与国外同行紧密协作，为共同的战略目标努力，达到“双赢”。
