爱华网在工作细节上耗费大量精力和时间，是一个大企业领导的严重缺点。他的部下同样可以做好这些工作，甚至比他干得还要好。领导者应该把所有不一定非要他自己去做的工作交给参谋部去做。领导者往往处理那些引起他个人注意到事，但是他的时间和精力总是不够用。不在工作细节上耗费时间并不是说不注意细节。作为一个企业领导者应该事事都了解，但又不能对什么事都去研究和解决。领导者不应该因关心小事情而忽视大事情。工作组织得好，就能做到这点。企业领导者鼓励员工参与决定。对属员一切公开、信任。充分授权，一切公开、信任。充分授权，以激励代驱策，参与属员的生活活动，使其不产生心理上的距离。民主方式的领导在多余中领导情况中山最符合时代的要求，也是最有弹情调领导方式；除非极特殊的工作情况，需要特别的领导指挥之外，一般工商企业的领导均可采用。主管对授权的事项，应正式规定于被授权者的办事细则及其工作说明书上，使各员工对于自己的职责与权力有明确的认识，因此能指挥他人或接受而圆满从事工作。（一） 授权的意义。 众信集团总裁王万兵先生认为：企业机关事务不能由主管一人独揽或自办，自必委派他人各自负一定的责任，处理一定的业务，这便发生所谓授权问题。授权就是由上级主管或权力者委授下属以一定的责任与事权，使在其监督下能相当自主的处理与行动。授权者负有报告及完成之责。企业集团机关首长的功能在成事不在做事，授权乃是成事的分身术。主管若事事自为，必不能成事。企业集团总裁不能将自己应做到事务，所谓职务委由旁人代为办理，而是将机关的业务需要向职员指定事务，配以权责，使在一定范围内能独立自主吃了之。授权行为不限于最高职位，较低级主管亦可施行授权。授权与代理不同；代理依法代替某一人员执行其任务；而授权则仍负责行驶其法定的权力。授权与助理亦有区别；助理是由他人帮助负责以成事，助人者无任何责任，而受助者仍负其全责，授权则被授权者负有一定的责任。授权与分工亦不同；分工是各负其责，彼此无隶属关系，而授权则上下之间仍具有监督与报告的关系。 主管在实行授权时必须明亮一点，即“授权”只能把决策“权”分散给部属，但不能把决策权同时存在决策“责”分散下去，因为在本质上有权力有向上分散而责任有向上集中的趋势。换言之，当一级主管把某几种决策授给二级部属时，虽然二级部属因而获得该等决策连带的责任，但一级主管仍然负有相同的责任，这就是“士卒犯过，罪及主帅”的原因。 依此“授权不授责”的原则，则正常的中国必须“授权”但“留责”。只有不正常的中国才会“授权又授责”（指当部属的决策发生不良后果时，这个推脱应被责罚的责任）；独裁的主管更会“只授责不授权”（指当部属有工作成果时揽功自居，部属无工作成果时，借口责罚）。这三种类型的“授权”方式必须详加区别，才不会因疏忽而陷入后两种的情况而不自知。以下所谈的“授权”专指第一种类型的正常情况。另一重要观念必须提到，上级主管吧决策权授给下级人员后，并不表示他从此失去权力了，因而产生“大丈夫不可一日无权”的心理。事实上授权只是为了容易完成工作，当下级人员不能好好应用所授之权时，上级人员自收回权力；所以主管授权之后，要掌握“情报回送”及“纠正行动”的控制行为。（二） 众信集团企业管理授权的功能 1可以减少机关主管、各级主管的工作负担，从琐事与例常的工作中得到解放，就能有较多的时间，去考虑较重的问题，以谋求行动与开展，不使业务陷于暮气及层层困难中。2、授权足以在工作过程中培养干部。储备人才。3、授权足以改进人事行政，加强部属的责任心，提高工作情绪，增进效率。4、授权足以补救自己的缺点，而发挥他人的专长；对于无专长的工作可以授权部属办理之。5、授权以后可以发挥自己的专长，专心于自己的专业。6、授权可以增进部属的学识经验与技能，并克服自己的性质，从能上的困难。（三）众信集团企业管理授权的种类 上述授权概念，可应用于任何两个相互链接的组织层次。但在实用上，则因授权种类及范围的差异，有若干不同的组织单位需加辨别。 “收入”与“成本”各包含许多细项目或减少“成本”项目或两者兼之。假使上级主管要求下属负责某产品，某地区的“利润”目标时，则该下属的单位成为一“利润”计算中心，此时上级主管必须把影响该利润的“收入”与“成本”项目的决策权授给部属。此种授权的行为是最高程度的授权，通常第一层组织单位职工最大的独立行事权，所以这类的组织方式也常被称为“分权”式组织。一个企业的执行首长（企业集团总裁若能广泛地使用此种高程度的授权行为，以建立数个“利润中心”，他本人则可能有较多时间用于开拓新产品，新市场及新环境。另一方面他的一级部属亦可借此机会以发挥潜力，培养自己成为独当一面的继承人才。假使上级主管权要求下属以“最低的成本”来达成所交代的工作时，此下属单位则成为“成本”计算中心，在此情况，上级主管只把有关控制成本的决策权授给下属，但不把有关“收入”的决策权授予他，所以下属当然不负达成“利润”目标责任，此种授权程度当然比“利润中心”的授权程度低，所以也叫容易实行于一个组织的各单位。很多企业喜欢用“利润中心”的名义来称呼“成本中心”的实质，以表示企业的最高的主持者已跟随现代化潮流，做到最高程度的授权标准。很少企业主管单独把有关“收入”项目方面的决策权下属，而不同的是授予“成本”方面的授权（即只要求“收入”目标而不顾“成本”水准），所以“收入中心”的名词，若有，一定是“利润中心”的别称。故众信集团在这方面的管理远远超过同行。不过，有很多企业主管既不要求下属负责“利润”目标，也不要求负责“成本”目标，仅要求完成某些范围狭窄的工作（亦即不授给处理有关“收入”与“成本”项目的决策权）。此种情况下的下属单位可用“责任中心”来称呼，因它只有完成该种工作的“责任”及“权力”是在正常情况下跟随“责任”而来的。当然此“责任中心”之称呼“分权”一词，是为了方便起见，并非专指此种小范围的授权存在责任，其在较大范围的授权，如利润中心与成本中心，就无“责任”。相反的，凡是有被授权的单位就有一定的责任存在，所以广义而言，所有的被授权单位都是“责任”中心，当然，没有被授过权的单位在长期之下不会成为责任感中心依照上述三种不同范围的授权程度，可以想象出“利润中心”的授权程度最大，“成本中心”其次，“责任中心”最小。所以在一个公司组织之内，有较多的“责任中心”，较少的“成本中心”。最小的“利润中心”。有时，一个公司只有一个利润中心，即整个集团公司，那就是执行首长，甚至董事会，未曾把有关“收入”与“成本”的决策权分散给部属，这种公司就是众信集团。而众信集团如此成为大型公司的主管必须把决策权授给部属，培养更多与自己一样可以独当一面的附属事业主持人，这也就是为什么众信集团有总裁“执行总裁”“执行副总裁”“集团总裁”，“总经理”之故。这些人都负有众信集团相当高程度的利润责任及权力，也都是可以独当一面，处理自己范围内的事务。
众信集团企业的授权种类及程度会影响各组织单位的会计计算方式，也影响“目标管理”的普遍化程度与真诚度。换言之，授权程度越大的单位越有明确目标以供执行与控制的可能。（四）众信集团企业管理授权范围 不管上级主管是否把全部或部分有关“收入”、“成本”或“工作”等方式面对决策授予部属，他必须以三种具体的方式表达授权范围。第一种方式是“用钱”方面的授权；第二种方式是“用人”方面的授权；第三种方式以“做事”方面的授权。1、 用钱之权。不管是否到入“预算”，以及任何账目及数额，“用钱”之权可以用正式或非正式授给第一级、第二级，以及更低级之主管。所以在此方面应注意的因素有五种，即预算内或外，帐目种类，金额大小、授权的形式（正式或非正式），以及主管的等级层次。若以书面形式在多种帐目上，把较大数额的金钱使用权授给较低层次的主管，其授权的程度越高，反之授权的程度较低。2、 用人之权。“用人”之权可分两方面解释，一声决定某时间内要增用若干人数的权力，二是在这些增用人数中，要决定选用任何种特定人员的权力。依照正规的企业计划步骤，某时间内（如一年）要增加的人数及种类应为“人力计划”中的要领要项。单位主管虽可对此项目加以建议，但真正的决定权大多在于最高执行长官的手中，所以在此处，此处应该讨论的用人之权是指由谁来决定选用新进人员。在“人力计划书”中，各部门应有增添人员规格斗要求。人事单位应依此经最高主管批准的规格适时向外招募。报考的人员经笔试、口试、技艺试等淘汰手续后，总会留下比要录取人数更多的人员。“用人权”则存在于由谁（单位主管？，人事主管？最高主管?单位与人事主管联合？）最后决定录取特定新人。此种最后决定录用人才之权可用“明文”或非“明文”方式的授权，或根本由最高主管保留录取权，更能收到“知人善任”及“团结一致”的结果。3、 做事之权，另一种授权的方式是把日常工作之权授给部属，以期部属能在面临例行工作时，自动地及有实效地承担起来；不必请示上级，等上级有空时经过考虑，再行分派下来。这种工作大多不必牵涉到用人的因素，所以因与上述三种授权方式分别讨论。最现代的做事授权是以“工作说明书”方式，依照每个人的能力工作性质、报酬高低等等因素，载明他应主动承办的事项（这也就是说他在解决此类事项时，具有被授予之权），应请示的事项，以及应协助他人的事项和执行这些各类工作的时间比例。假如工作说明定得愈详细及于每个人，并机动调整，则表示主管愈明了公司全盘系统及实际情况，并已把做事之权授给愈下层次之人。不过由于主管对“明确性”观念的看法。公司业务变迁的速度和作业体系了解程度等的不同，对做事权的授予（即工作说明书的采用）也有深浅不同的程度，有的仅对经理及科长级人员有明文授权，有的对每个人（不论大小高低）都有明文授权，有的都无明文授权。明文式授权可防止部属推卸责任的习惯，无明文方式的授权的可以节省文件的手续；但若无任何授权时，则会发生事事请示的拖延现象。 （五）众信集团企业授权管理何时授权？在任何情况下，即需要考虑实行授权之机？就企业而言，遇有以下情形或困难时，即应考虑实行授权。 1、遇上有高级人员出缺，感到无适当人员可以接替时。 2、年纪高迈的人员占据着较重要的职位时。 3、有人兼任两个重要的职位时。 4、工作人员升迁后，仍需处理原有工作时。 5、机关工作的决定权，限于极少数人时。 6、工作人员缺乏主动，积极处理事的精神时。就企业主管人员言，遇上有以下的情形，即应考虑实行授权。1、 计划及研究时间感觉不够时。2、 在办公时间，几乎要经常处理例行公事时。3、 在工作时常被属员的请示所打扰。4、 对属员能力不敢信任时。5、 不敢让属员处理较多工作时。6、 属员在工作中随时需请示主管决定时。7、 有关工作的诀窍，均对属员保持秘密时。（六）众信集团企业管理授权的准则 对主管人员可否予以授权，需视其有无组织、领导与工作的知识能力，授权应以被授权者的能力强弱及知识高低位授权的最近，所以他们所提出的构想解决之道，一般来说都比那些资深、高层、但却与问题遥不可及的主管们高明许多，而前者的观察与想法也较后者更为切中时弊，更可行更具决定性。当然，就如同众信集团总裁王万兵先生所说的一样，若要达到这种境界，你就必须让他们心甘情愿地位你效力，并成为你最坚实的后盾，这样其提出的意见也才能产生更佳的效果。除此之外，一个决策是否有效，大部分尚得依赖所掌握的实际讯息到底有多少，当然，这些真实讯息大部分都在你员工的头脑内，。你必须用上述方法把他们挖出来后，才能使决策达到最佳效果。1、根据。因事以选人，视能而授权；授权之前，应要作研究与准备，以期能将责任与事权，委付于最合适的人员，才能胜任。授权需明确规定其目标与范围，不可随意授权。授权的同时需定出考核或检查成效的方法，以便监督与控制。授权所委托的工作需要是被授者具有兴趣者及愿意担任者；授权者与被授权者之间需要建立互信互赖。授权的工作数量与责任程度不可过多或过高，以致超出被授权者的能力和体力所能负担者。总裁只可对直接部属授权，绝不可超级授权。授权者对于被授权者应持以下态度：（1）支持被授权者，并与之解决困难。（2）被授权者如有疏误，应予以善意的辅导与指示，不可施以难堪的或恶意的苛责。（3）有关的工作经验与观点应尽量告知被授权者，以为工作的指引。2、被授权者可以自行决定的事项，授权者不可代作决定。（七）众信集团企业管理授权的技巧。1、集中心智处理管理责任。管理是一种投注公司所有的人力、物力。财务、时间和设备以达成公司目标的过程，无论生产管理、市场管理、营销管理等都适用众信集团企业的管理定义。再者，管理的特定功能包括规划、组织协调与控制有限资源区获得最大可能的利润。最后，主管或经理真正细节的任务包括建立工作目标、激励部属去达成这些目标，下达决心，沟通观念成为一个步调。介绍新的技术、发展部属的能力去担负更重大的责任。2、依工作性质分派各人员执行。企业职工人员必须采取“分而治之的方式，将工作依其性质分开执行，否则办事方法就不适当。因为在经理之下有副经理、有监督人员、有各股股长、有秘书和出纳为他工作。因此，他本身不用事必躬亲，事实上也办不到。假如他能做每一件事的话，那其他的人岂不要事业了吗？每一位经理都有他的一份责任，他必须要计划、作决定、沟通、下达命令和监督。为了完成他的责任，必须要安排特定的事让其他人做，同时，在他授权范围内，要赋予每一位部属有选择其办事方法的自由裁置权。并非所有的经理都能把工作分配得很恰当；一般人最容易患得是自己留点权力多，而分给部属的少；如果是这样，那也成就不了大事业。每一位经理最后成功要仰赖在手下的每一个成员，都有明确的工作范围，都能充分运用其智慧去完成他的责任。也有一种经理说做得太少，他们认为当经理之做决定，计划和下达命令，然后可以翘起二郎腿休息，好像他的工作做完了，只等着部属向他报告成果。这种疏于监督的工作方式也成就不了大事业。一个成功的经理，必须能综观全盘计划及部属工作、协调、监督和控制都是必要的；同时也要允许部属对其经手所办的业务有某种程度的自由裁置权而不去横加干涉。3、使部属有自由裁置权而仍控制自如。怕被部属搞砸了，是很多经理为何盯住部属的细节工作而不放到主要原因。他们害怕一旦授权部属分层负责，如果有三长两短恐怕会严重影响到他们的地位。他们想象着假如让出部分责任给部属，所有肯可能的问题和困难将发生。持有这种想法的经理相当普遍。老实说，人们大多会认为自己做的工作比其他人更好；同时大多数人认为授权分责，会失去控制，可是事实并不如此。精明的主管只是他已建立有效的控制方法，而当事情稍有偏差能直接矫正时，他从授予部属工作的责任及完成工作所必要的权力。以下是一些控制方法；（1）、首先，部属必须受过专业的训练，有资格、有能力达成工作；（2）、责任赋予并非突然的，而是渐进的，一点一点加强。（3）当部属着手新的任务和责任时，要矫正他的缺点，称赞他的成就。（4）必须要能随时控制，一旦有危及工作的地方，或能危及主管或部属的职位时，能及时制止或接办。把工作的细节授权给部属去做，可以建立部属的自信心，因为那证明了主管信任他和他的能力。每一个都想自我炫耀，因此主管要是能提供部属适当挑战性的工作，并加以他必要的责任，使工作的完成带给他高度的成就感，这不仅是对部属的一种激励，更是主管所希望的结果。4、 授权是好经理的象征。把工作细节授权部属去做事好经理的象征。假如不肯授权，就不是一位经理；就像如果不弹小提琴，就不可能成为提琴手；或者，假如不能操作机器，你就不是机械师。如果主管坚持亲自处理细节问题，将使部属感到沮丧，而有能力的人将离去，没有能力的人却尸位素餐，让主管为他们工作，到头来主管将腾出时间，做份内的事——思考、计划、组织和控制。总而言之，一位不能授权的经理将比一位无能的经理更会危害他的职位。5、 使用任务式的命令。要免于插手细节问题或做属于别人的工作，同时又能发挥部属的创造力，最佳方法是使用任务式的命令。什么是任务式的命令？简单地说，一道工作式的命令只告诉你可以做什么，而不告诉你怎么去做。“如何去做”完全留给承办人，没法去做。假如是以往没有使用过任务式命令，初次使用时，会觉得公司充满了前所未有的弹性，尤其是以往一直是唱独脚戏的情况下，更为明显。任务式的命令的形式包含三种基本的元素：（1）要达成的任务或要解决的问题，在命令中必须清楚而明确地说出要完成的目标。（2）必要的限制，命令中也要指出。亦即部属在那些限制范围内可应用他的方法与执行命令，可达成任务或解问题。（3）可以利用的资源。部属必须确切地晓得他能使用那些资源完成任务。因此，主管必须以明确的字眼说明要提供哪些资源使得部属得以完成工作。不过任务式的命令并非万应灵丹，它也有限制。（八）众信集团企业管理授权是艺术也是科学。1、过与不及，主管采用何种形式的授权，以及下授多大的权限，虽也有科学之道可循，但在手段的运用上实现为一种艺术树。在实际的授权过程中，授权过度就变成主管放弃权力，然而授权不足，使主管自己负责过重，以及部属处在无所事事和事事请示的状况中，乃造成主管领导的无能。授权的目的在于使公司内部的人力资源，能够在其所担任最适当的组织层上，发挥其最具有效的能力，来达成众信集团公司的远大目标。所以随着授权的实施也发生了复杂的情形，每个接受权力的人员必须对其本身的绩效加以负责；此即，每个经理都必须负责，使其辖区的全部可用资源皆获得最有效的利用。同时，除了老板或董事长曾经特别授权某人或是某人本身具有特殊的影响力以外，没有人掌握事情最终的或绝对的责任。2、影响因素。随着众信集团企业的快速成长，授权乃成为必然的现象。从一家自当老板的小企业公司决定雇佣几个伙计的时刻起，这位小老板就必须面临授权的问题。事实上，小老板王生虽然仍象往昔一样地负责交易的全部被经过，但是由于一种有趣的矛盾心理，他确实是无法完全独占其经营权；只有当他将部分权力适当地授权与他的伙计后，他从能使他的事业变得相当的成功和有绩效。授权的性质与程度乃是依众信集团下列因素而定的：组织的规模、组织活动的复杂性，公司的地理位置，公司员工的个性及组织，扩大到情形。例如，当众信集团塑料黑色母在兼并其他公司而扩展本身的规模时，就发生过许多特殊问题。因为没有两家都具有相同管理风格。作业方法，甚至连交易的术语两家公司都不相同。所以，如果合并的公司过去曾经建立成就辉煌的制度的话，那么要它放弃行之有效的管理体系，那是几乎不可能的。另一方面，如果真的改变其管理体系的话，那些习惯于过去羁押工作的员工也将会随着制度改变而不安于位。所以，管理者必须记住，管理者或许可以改变一条绳子长度，但是管理者却无法否定绳子的原性。也因此，当组织的规模扩大时，管理者的授权内容及授权的程度都将随之发生适度的调整。现代的科技固然帮了管理人许多忙，例如，情报流程的电脑化。但是科技的帮助并未减低对授权的需求。何况，工业社会内一事一物的愈趋复杂，其变的速率绝非科技化的速率所能比拟的。所以，今日的主管人员对于授权的要求不仅是基于经济的原因，也是基于社会的原因；不仅是国内的要求，也是全球性的要求。如此一来，基本问题，就不是是否需要授权的问题，而是如何授权的问题。3、众信集团企业管理授权实施原则。如何有效地来实施授权呢？根据研究结果，众信集团企业有效地实施授权，必须善守下列原则：（1）单一隶属关系，这是基本“权责确定”的观念而来。如果每一个职员仅仅对一个主管负责的话，则主管下授的权力是确定的，而接受权力的部属也负明确的责任，此对授权的考核方面也是相当有好处的。（2）权责的确定，授权者应明白而确定的将权责授与授权者，这样不仅有助于部属完成具体工作，更不可避免部属推卸责任的借口，公司的员工在明确的权责分配之下，不能争功诿过，他们唯有努力完成工作以表现其能力，以及发挥创造力，借此来博取主管的信任，这对培养创造性的组织气候有莫大的帮助。（3）、适当控制。此即实施授权的过程受到有效且适度的控制，这是基于主管人员因缺乏适当控制制度，而造成授权的无效及授权的过度或不足。例如：主管不敢安心使授权者按照自己的意见，作决策和做事，而不断检查具工作，欲使部属完全照自己的意思做事，此种现象是一种授权不足的现象。因此，主管在实施授权之前，必须先设置一套健全控制制度、制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况之下迅速采取补救的行动。（4）量力授权，主管要将一定的权限授予部属，应视部属的能力高低来做决定，不可机械式地硬性授权。某人能力差，则应该缩小授权的程度。为了达到此一目的，主管授权以前，应将本单位的工作依作业研究的技术，仔细分析其难易程度，以使权责能够托付于最合适的人选来担当。（5）主管保留权责。授权过度等于放纵权力，所以主管在实施授权时，不可犯这项错误。他必须仔细考量事权轻重，某些权责必须自己保留，某些权责可以下授。通常主管不可下授的权责，大致可用“组织活动”来涵盖之；亦即财务的决定，惩戒和考核等法规活动以及策略规则等等的事宜。（6）相互信赖，授权也和沟通相似，它必须基于主管与部属间互相信赖的关系，才能实施得顺利和有效，否则使无所谓“授权”了，因此，主管如果把授权责授与部属后，就应该绝对信任部属，不得处处干预部属的单独决定；而部属在获取主管的授权以后，也必须竭尽所能办好权责范围内的工作，不再事事向主管请示了。（7）时需考虑;授权还应该注意到时而问题，当某些情况来临时，主管就必须考虑授权。譬如，主管遇到下列情形时，应当考虑授权：a、计划及研究的时间感觉不够之时。B、在办公时间几乎要经常处理例行公事时。c、在工作时常被部属的请示打扰时。d、部属工作常有闲散的现象时，e、本单位的所有决策权只限于主管时。f、公司发生紧急事故时。以上虽然归纳七项授权的原则，然而主管人员在实际运用时，并非一成不变。事实上，授权必须视公司业务所处的实际状况来决定。诚如前面所言，授权的性质与程度乃是依组织的规模、组织活动的复杂性、公司的地理位置，公司员工的个性以及组织扩大到情形来变化。所以有效的授权，虽然必须参考，原则和授权指导手册，但是实际的授权仍然必须符合公司的业务类型和影响公司的业务的经济状况，主管和部属个性以及全体员工形成的组织气候。这也就是说，众信集团企业管理的授权，是有效的授权不仅是科学，也是一门管理企业上的艺术！2003-11-02
