爱华网规章制度是企业所有管理理念和管理思路的固化和载体，是企业日常经营和管理的综合体现。通俗地讲，规章制度告诉员工什么事情可以做，什么事情不能做，做事的程序和标准是什么；什么事情不能做，做了之后将会受到怎样的惩罚；什么事情应该做，做了以后将会得到怎样的奖励。
一、规章制度的特点
并不是所有在企业里存在的文件都是企业的制度，识别制度可以通过以下四个方面的特点：
第一：长期性。规章制度是对企业较长一段时期内经营管理进行规范和约束的文件，规章制度一旦形成，将保持较长时间的稳定性。这一特点将规章制度与其他的相关公文区别开来，比如一事一议的通知、会议纪要，以及对于某些尚在探索中的问题的指导意见和建议等。
第二：普适性。规章制度是对企业全部或部分范围经营管理行为进行规范和约束的文件，规章制度一旦形成将对适用范围之内的所有人员有效，不管职位高低或是权限大小，所谓“王子犯法，与庶民同罪”。
第三：强制性。规章制度是刚性的，一旦颁布，适用范围内的员工均必须遵守和执行，没有讨价还价和打折扣的余地。
二、规章制度的内部影响因素
企业的规章制度不是孤立存在的，它是企业为了适应内部管理和外部环境的要求进行经营管理的理念和思路的固化，所以，它也必然受到企业各种管理要素的影响。
发展阶段：
企业的规章制度的特点首先与企业的发展阶段密切相关。我们通常可以把企业的发展阶段分为创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。
在创业阶段，企业管理规模小，抵抗风险的能力差，最核心的问题是解决生存问题，“船小好掉头”，能够随着外部环境的变化而迅速调整经营策略和业务行为。这一阶段，企业的管理主要依靠的是创业团队的管理经验和管理特长，“人治”大于法制，企业的制度很少或没有，完全构不成体系，但是另一方面，强求过多的制度反而会束缚住企业的活力和动力，因此，这一阶段，企业的规章制度以少而精为主，可以随着发展的需要逐步增加和完善。
在集体化阶段，企业的规模扩大，企业家的管理幅度增大，仅仅靠企业家或是创业团队的个人管理能力已经不能充分有效地调动和协调企业的资源，企业家往往会有左支右拙、分身乏术的感觉，往往会感叹“如果即使我不在，企业也能正常运转该有多好”，要达到这一目的，最重要的就是通过制度管人，而不是人管人。因此，在这一阶段，规章制度管理的要求开始出现并逐渐迫切，企业管理者开始不断制定各类规章制度。在这一阶段有意识地建立起基本的制度框架，可以为未来的发展打下良好的基础。
在规范化阶段，企业的规模进一步扩大，由集权管理不断向分权管理发展，经营管理中的问题使得制度的重要性已经提到了前所未有的高度，企业已经形成了制定规章制度、用规章制度说话的意识和习惯，大量的规章制度被制定出来，管理人员在面对问题的时候，第一反应也往往是“制定一个制度，来规范这件事！”，但是，随之而来的问题是大量的制度冗余，甚至是“一事一制度”，不仅员工感到混乱，破坏了制度的严肃性，而且带来了官僚化的作风。因此，在这一阶段，要加强对制度体系化的建设，对制度进行梳理和整合，对于员工保持一个界面、一套体系、一个标准，一方面强调制度的体系化，另一方面更加强调制度的可操作性，这样才能维护制度的严肃性和刚性。
在精细化阶段，过去靠规章制度规范的很多行为已经逐渐上升为员工共同的价值观、意识和观念，企业的规章制度由繁入简，通过规章制度的调整使企业保持活力。
战略目标：
企业战略目标引导并激励企业员工为了一个共同的目标而努力。企业采取一系列措施，提高工作效率、降低成本、增加市场分额、提高企业的竞争力，归根结底是为了战略目标的实现。同时，战略目标分解到各个职能部门，成为各个职能部门的目标。企业的规章制度必须以支持本模块职能目标为基础，并以实现企业战略目标为最终目标，其所包含的规范、规则、程序文件必须伴随企业的发展而不断地调整，改进原有企业管理制度中与战略发展不适应的规范、规则、程序，满足企业发展战略目标的需要。
管控模式：
企业规章制度体现的是企业的权事划分，集团性质的企业执行不同的管控模式意味着对下属企业不同的控制重点和控制方式，集团相应的规章制度必须支撑管控模式的实现。投资管理型的管控模式意味着总部更多关注财务方面的指标、加强财务方面的控制，此类集团公司在财务类制度中对下属企业的要求最为详细。战略管理型的管控模式除了公司加强财务方面的控制之外，还要加强对下属企业的战略规划、计划的控制力度，此类集团公司需要加强战略管理类制度的规定和要求；运作管理型的管控模式形成对下属企业业务运营的直线管理，就需要全面、细致并且具备可操作性的业务管理制度的支持。因此，在集团性质的企业制定规章制度的时候，必然要充分考虑到管控模式中的管控重点，与管控模式相关的企业管理制度及其所含的规范、规则、程序等因素必然要与集团的管控模式相适应。
组织架构：
企业的组织架构的划分通常是按照企业管理的职能进行划分的，不同的组织模块承载不同的管理职能。规章制度为组织职能的实现提供支持。规章制度应该根据组织职能的细分而进行细分，如人力资源管理我们通常会分为人力资源规划、招聘、薪酬、绩效、培训等六大模块，那么人力资源管理制度则应该由这六个模块的制度集合组成，然后再进一步向下细分为单体制度，最终构成人力资源管理落实的有力支撑。当企业经营环境、经营产品、经营范围、全员素质等发生变化时，组织架构及部门和岗位职能等相应发生变化，企业管理制度及其所含的规范、规则因素必然须因执行主题的变化而相应改变或进行修改、完善。
企业文化：
企业的管理应是“德先生”与“法先生”——制度与文化并重，而共同的价值观和行为规范是规章制度的内核。企业制度的建立与实施，是通过人的作用来体现的，而人的品质、意识、观念及诸多要素都从各个层面上影响到企业制度的形成与完善。这就体现为企业文化对企业发展的影响和作用。在企业发展过程中，规章制度是刚性约束，推动企业的越过死亡线达到标准线，而企业文化是柔性约束，引导企业达到长青线。制度与文化，两者相辅相成，共同促进企业的健康发展。单纯依靠外在的强制性约束，缺乏对企业文化理念的认同感，在规章制度的执行方面就会受到消极的对待。只有文化认同方面的软性约束，缺乏制度的刚性约束，企业管理的随意性就会增加，规范性就会减少。只有在制度体系中浸润企业文化的核心理念，以企业文化的核心理念统领制度建设，用制度来展现企业文化核心理念的内涵，企业文化与制度才能做到宽严并济、理念与行动的统一。
结语：企业规章制度的制定水平归根结底体现的是企业内部管理的水平，只有对规章制度的特点有了清晰的认识才能不断提高企业制度管理的水平，并实现由科学管理向文化管理的进步。
