爱华网各行各业的人们都在不断地问着同样的问题：“到底什么是我们成功的关键？”答案可能很多，答案也可能很不一致，但有一点：有用的一定是十分简单，而且能够抓住要领，容易执行。我也经常被同行的兄弟们问起这个话题，今天我就与大家分享我的答案：看一看管理咨询到底如何成功。
（一） 咨询公司的成长驱动力
我们从这个话题开始，因为在回答成长问题的过程中，生存问题就已经包含其中了。这个问题很基本，它会涉及咨询成功的最优先要素。那么什么是管理咨询公司成长的动力呢？我们由外及内、由表及里地分析这个问题。首先创办一间咨询公司之后，好比移植了一株花草，如何证明它已经成活了？最重要的标志是开始有业务主动上门，而且有应接不暇之势。这是口碑的结果！咨询公司开业三年，不能做到积累客户资源赢得口碑，不能做到“以成功营销成功”，那么这件公司的生存就成问题了，这不是生存策略问题，而是生存必要性的问题。这间企业没有存在的必要，无论对股东还是对客户。
“以成功营销成功”似乎是企业成长的外在机制，那么靠什么做到这一点呢？没有它法，只有客户满意。客户满意就是：你真的实实在在的为客户创造了价值。这个道理听起来简单，做起来不是件容易的事情，认识起来也是需要一个过程的。我所见的大多数管理咨询公司还停留在以顾问能力出发的水平上，就包括那些世界顶尖的咨询公司也是如此。“我如何服务，取决于我的咨询模式。”这个模式就是咨询顾问的方法、工具和过程。在此我打个不太准确的比方，咨询顾问就是雇佣军，人家雇你是为了打胜仗，不是看你表演武艺。因此，咨询顾问管理的是业绩的输出，你需要真正理解客户，理解他的现状，理解他的困难，理解他的前途，理解他的愿景。只有从这里出发，你才会真正关切企业的现实，这种关切是与原来的访谈无法比较的，那是非常肤浅的。同时你也会反过来醒悟：咨询公司到底需要什么样的人才？顾问的能力模型究竟是什么呢？我们到底应当如何为客户提供服务？关于这些问题的具体答案可能是不同公司自己的机密、知识积累。但这就是正确的方向。受到鼓舞的客户，就是你的最优质的营销资产。于是我们有了第一个答案：通过模式改造、顾问人才选择、培养去创造实际价值，不断赢得客户的口碑。
（二） 业务的根基
咨询公司多数做的都比较累。累就累在了，忙完了这一单业务，下一单还没着落。这样前一单到下一单业务之间的空当就把利润耗尽了。因为咨询公司最大的成本就是人力资源成本。业务的不均衡以及业务连续性的压力还会导致人才资源的流失，这又进一步加强了生存的压力。因此管理业务的均衡是成长的前提。这就是孙子兵法所讲的，要求得胜利先确保不败才是明智的。我的办法是，发展长期客户。目前国内咨询的客户很少属于跨国公司那样，只需要提供研究建议、报告，一般本土客户不仅需要方向的指引，还需要执行建议的组织能力的发展。在这些企业中要实现转型，其实还有大量的各项组织系统建设任务以及人员能力的发展，甚至观念的转变。这其实就提供了对高水准、有经验、有领导力的咨询顾问的长期需求。这不就是咨询公司构造服务的方向吗？咨询顾问应当作什么如何做的思路应当来自市场需求，而不是象牙塔里的学问。一家中等规模的咨询公司如果有五、六个长期客户，它就不会轻易死掉了。这样他就可以比较从容地发展新的客户，可以抽出固定的事件学习、总结，不断提升业务水准。好了，我第二个答案就是：要努力在满意的客户那里发展长期业务。这需要高度的职业化和尽责的精神。
（三） 接单的艺术
很多兄弟都似乎“共识”：管理咨询接单太难，客户太精。认为投行赚钱容易，因为他分享的是价值增量，而管理咨询是要客户老板自掏腰包拿血汗钱。在这里我谈谈自己的不同看法。汉彬洲没怎么遇到困难，其原因可能值得与同仁分享。
第一，不管你提供的是什么产品或服务，谈判阶段客户都是在与你做交易，这样你的报价就一定与你提供的价值有一个比较，谁都是只做合适的买卖。其实我们许多顾问在与客户谈判时遇到的问题并不都是客户太精的问题，主要还是你不能有力地阐述清楚你的服务的价值。这一点的确是一个考验，不仅是对咨询公司也是对顾问个人的能力。能够创造价值的顾问决不是一位工程师，而是一位领导者。你要能够理解客户的需要，理解客户的问题，甚至这种理解的深度超越客户自己，你还要能够提出解决问题的大体思路。与顾问谈判的客户方一般都是老板，客户老板个个经验丰富，假如你没有足够的经验和过硬的专业水平、分析、感悟问题的智慧、以及跨企业的综合经验，你怎么能够让他信任你呢？不要忘了：多数情况下客户寻求的是解决自己的难题的人。你必须首先做到让他信服。因此，当客户可以理解你即将创造的价值的时候，谈判迅速获得进展。
第二，如何过收费标准这一关呢？几乎全球的智力服务公司都是以顾问天为收费标准，这就容易引起客户的一个困惑：我去聘用几位有序雄厚资历的职业经理人不是更划算吗？其实一家真正定位有效的管理咨询公司是不存在这个困难的。首先你必须很容易地就可以让客户理解咨询顾问提供的价值与职业经理人是不可比较的，不可替代的。职业经理人是有着专业训练的业务流程执行者、管理者；而专业的咨询顾问却是企业问题的专家，他们对企业的某些问题有着极其深入的研究和多元的解决问题经验，他们的思维是跨职能的，他们还是强大知识的拥有者，咨询顾问的介入不是单兵作战的概念，他们同时负载着强有力的无形资产。其次，咨询顾问在客户组织中作用是一个杠杆，依赖他撬动的是组织内部被积压的潜力。咨询顾问的作用是引爆和释放组织中沉睡着的能量。
由以上可见，谈判中你提供客户的是一笔独特的有利可图的交易。
（四） 总结：什么是最关键的
爱护自己的品牌声誉，发展自己真正为客户提供价值的实力。这就是成功的秘诀！
但核心的核心最集中的表达还是：人才！人才！还是人才！因此为了适应本土的特点，汉彬洲对人才有了自己的标准：除了硬性规定必须有跨国公司高层以及累计八年以上F500的从业经验，还必须符合一系列明确的能力标准。这些标准涉及：顾问个人素质；领导力；专业能力；品德与修养。一家意图成功的咨询企业不仅要彻底贯彻这些标准，还要不断发展这些知识，未来在中国成功的顾问应当是以学习为习惯的一位有丰富经验的、有着高度职业责任感的智慧型专家。
最后一点谋略：企业文化不仅是要关注建设公司，更要关注留住一流的顾问人才。作一间有容乃大的公司！
