爱华网根据美国权威管理咨询预诊平台Prosavvy的统计，全美咨询项目的满意率接近85%。而根据博维的不完全统计中国的管理咨询项目的满意率不到50%。 笔者曾经见过信心十足的企业家聘请国内或国际顶尖的咨询公司为其出谋划策，但等到交答卷的时候却非常失望。难道咨询项目真的成为企业家聘请外脑的鸡肋？中国企业开始认同咨询=咨询项目满意率高？ 国内管理咨询起步时间并不长，如果从20世纪80年代初的官办咨询开始算，最多也只有20年的时间。 从2001年2003年初管理咨询似乎到了一个飞速发展的时期，各大管理咨询公司在2003年春节前也非常忙碌，而这个时候通常是咨询淡季。新成立的管理咨询公司也像雨后春笋般在上海、北京、广州和深圳等发达城市开始创业。这一切都反映了中国管理咨询业的茁壮成长和越来越多的中国企业开始对咨询的认同。 但是，抛开逐年递增的咨询项目的数目，看一看企业重复购买咨询的情况，将使我们有一个更清醒的认识。 根据博维统计，除了像中国移动、中国电信、联想、中国石油、德隆等超大型企业每年会购买咨询项目外（甚至若干咨询项目），一般国内的企业进行完一个项目要过2-3年才会进行下一个咨询项目，并且会请与原先不同的咨询公司。 换句话说，新的咨询项目大多在是不同的企业产生的，而有咨询经验的企业往往不寻找聘请过的咨询公司。为什么会有这样的结果呢？答案只有一条：中国企业普遍对咨询项目的满意率低。
满意率并不完全主观 有人认为咨询项目本身就是，企业家与咨询公司对所需解决的问题经过彻底沟通后所达成的共识，因此项目的满意率也是非常主观的判断。 这个观点有其一定的道理，但咨询项目的满意率并非完全主观。如果只是企业家主观判断决定一切，那势必公关技巧强而实施能力弱的咨询公司满意率一定更高，但事实上正是这类咨询公司拿下的咨询项目满意率更低而少有回头客户。影响满意率的5大因素 影响咨询项目满意率既有主观也有客观因素，笔者通过研究归纳出以下5大影响因素。 1. 咨询需求清晰性 咨询需求的清晰性是影响满意率的首要因素，国内的咨询项目满意率低的问题最主要也是咨询需求不清晰引起的。 没有清晰的咨询需求，犹如赌博，运气好遇上优秀和专业的咨询公司可以帮助企业明确需求而到达目的地；如果遇上不合格的咨询公司，非但不能解决问题更有可能引起其他隐患。 美国的咨询项目为什么项目满意率高？很主要的原因是美国企业家对自身的需求非常清楚，这将直接影响咨询项目的预算、被选择咨询公司的类型和企业的非现金投入支持。 国内企业请咨询公司普遍存在认为咨询公司包治百病的看法，往往没有弄清咨询需求以前就开始聘请咨询公司，这样很有可能找不到合适的咨询公司，其项目结果自然不能令人满意。 究竟怎么才算是清晰的咨询需求呢？对咨询了解不深的企业有一个简捷的方法来测试，就是咨询需求归纳并写下来，给不同的人审阅，如果每个人理解的内容都有所不同，那肯定不是清晰的需求。企业也可以请长期的顾问和中立第三方机构对情况进行诊断，这比盲目进行项目明智的多。 2. 合适的咨询公司 在大海中航行，合适的咨询公司犹如你的航船和船员，必须根据目的地不同而不同。如果是一个非常远程的目标，航船必须很大并且需要很多装备精良的船员；如果是一个短途航行，一艘专业的小帆船就能胜任。 传统的观念认为，咨询项目由咨询公司占据主动，由咨询公司带领企业乘风破浪。但事实上，成功的咨询项目都是企业占据主动，咨询公司协助企业船长到达目的地，而企业主动参与项目从挑选项目合作伙伴开始。 聪明的企业船长挑选合适的航船和船员时很下工夫，因为一旦行驶到大海中央，项目局面的控制将变得相当难。 合适的咨询公司是影响项目满意度的关键。南航从18家咨询公司最后选中1家;某大型化工上市公司从1000家咨询公司选择1家；德隆投资不同的行业聘请不同的咨询公司进行可行性研究；中国某民营前10强的企业在同一项目不同阶段聘请不同的咨询公司进行实施，这都说明成功企业对“合适”这两个字的重视。 回过头来，看看中国企业不愿意聘请合作过的咨询公司的事实，中国咨询公司本身实力的欠缺是一部分，更重要的是没有找到合适的外脑。再看看一些经典的失败案例，某直辖市的商业区改造、某电信公司的用户细分战略调整和某IT生产商的人力咨询战略，都告诉我们一条真理：最好的不一定是最合适的。 3. 项目结果定义 如果说咨询需求定义是航行的目的地，那么项目结果的定义就是具体的靠岸码头。光有目的地没有指定码头，满载希望的航船是无法靠岸的。 有许多企业家和咨询公司认为咨询项目结果无法定义，这造成了许多咨询项目在项目开始前和过程中都目标似乎明确，但一到最后结尾问题暴露，满意率十分受影响。曾经有一家广东的零售企业由于没有定义清项目的结果，最后导致在项目后期更改咨询合同对企业和咨询公司都成为额外的负担。两种典型的咨询项目，提建议式和实施性咨询项目都可以有清晰的定义。 建议式咨询项目结果的定义包括项目的工作模块和提交成果，但对递交成果的标准不会有更深入的指标定义，如三年的公司整体发展战略；公司的产品组合；销售网点拓展计划等。 和提建议式的咨询项目不同，大多数实施性质的咨询项目结果是可以量化的。比如建设销售网络的实施项目，可以规定在一段时间内增加X个代理商和零售点；在战略采购项目实施中规定，将采购成本降低X%的百分点；在物流项目实施中，将整个物流周期缩短X天等。 4. 双方沟通 企业是航行中的船长，而咨询公司是船和船员，但具体驾驶航船的还是咨询公司。在航行中，船长必须和船员频繁沟通，才能知晓船外的天气和船内的内务情况，为及时调整铺平道路。 如果把整个咨询项目的工作按时间片分隔累加，平均80%以上是在沟通。其中包括企业自身沟通、咨询项目小组内部沟通和最重要的企业与咨询公司之间的沟通。 不夸张地讲，满意率低的咨询项目不管是否有其他原因，但一定存在双方沟通问题。企业与咨询公司双方的沟通起始于对咨询需求的明确，而在项目后的跟踪期结束前不应有任何的懈怠。 成功的咨询项目定期召开指导委员会议，项目小组及时向企业的最高层沟通项目进展和动向，而非正式的沟通在成功咨询项目中也被经常运用。例如，在最终项目报告成型前与企业高层的再次确认，这都保证咨询小组不会在实验室里闭门造车。 在沟通中，企业也应非常主动。想象一下你带领着大家在大海中向目的地靠近时，你是选择经常主动了解航行的表现，还是被动等待情况的发生而隔了数小时后才被告知呢？ 5. 项目成果的灵活性和适应性 在最近一期的《哈佛商业评论》中揭示的影响未来商业实践六大管理理念中，第一条就是:灵活性和适应性。 21世纪的商业社会瞬息万变，一个今天确定的方向可能明天就需要调整。美国哥伦比亚号航天飞机在完成15天太空任务已经回到大气层中，就在人们几乎把飞行中的飞船与着落的飞船划等号时，谁也想不到会在最后时刻爆炸。 由于变化太快，咨询项目的成果，特别是提建议式的项目的灵活性和适应性就显得尤其重要。 一个常规的咨询项目从3个月到半年，市场多少已经发生了变化，更不用说长达1年至2年的项目。按部就班地完成咨询项目已不能保证项目的最后成功，这已越来越多的成为咨询项目满意率低的又一重要原因。 对项目成果的灵活性和适应性提出挑战的不仅来自外部市场，企业内部也是很强的挑战者。当今的企业平均每个季度都会有人事、组织或流程上的变动，咨询项目如果不能反映这些变动或考虑这些变动，很有可能成为束之高阁的文件。 所以聪明的企业会和咨询公司根据这些不确定性设计不同的方案，虽然工作量会有所上升，但项目的灵活性和适应性大大增强了。
