爱华网要干一番事业，必须有一批志同道合的人，尤其是一番初创的事业，更需要能在精神上有认同感的真正的“同志”，那么又何谓“志同”和“道合” 呢？就是思想、人生观、价值观、事业追求等方面一致性。 统一思想，是为了统一行动的步调，统一思想并不是固化员工的思想。既要让他们思维活跃，又要形成企业整体的竞争力。那就是要让员工的心中装一杆秤，让他们明确我们坚持什么、反对什么、重视什么、提倡什么、目标是什么、规矩是什么？一句话，让所有人都有统一的价值观，有一致的判断标准，这就是志同道合。 凡是能战胜旧事物的新生事物都是有突破的新事物，是创造。英雄与群众不同，就在于他们总是创造了历史，而群众只是重复历史。英雄能无中生有开创新天地，群众只是在英雄开创的天地里老老实实地耕耘。
“新”，就是把握事物发展的必然性、超前性，预示着一种新经验的产生。经验是一个很好的东西，好的经验，就在于它符合事物的发展规律，但一旦经验变成了“主义”，变成了“条条框框”，它就变成了雷同的程式，最后通常也就变成了“教条”，反而成为束缚人的东西。所以任何事物要发展，就要不断产生新的东西，就是推陈出新。 大体来说，工作越多的人， 经验越丰富，然而以经验去判断 未知的事，久而久之，就形成经验主义了。经验主义让人停止学习，停止创造和进步。其实人需要不断注入新的因素，以新的经历不断为自己注入新的因素， 从而激发自身的创造力，去追求提高，直到完美的境界。人是如此，一个企业也是如此。 当大家都文绉绉的时候，没有文化的大白话，恰恰有化腐朽为神奇的功效；同样，当大家都使着粗鲁直白的话时，你用一句文雅而深刻的哲理语言，也能显示鹤立鸡群，出与众不同。 中国现阶段的企业大部分是改革开放后发展起来的，能够在市场上立足，原因各异：有的靠机遇，有的是靠政策扶持，有的是靠技术领先，有的是靠廉价密集的劳动力……这些企业在发展的初期往往不重视企业文化的培育。随着市场竞争日趋激烈，环境加速变迁，能否通过企业文化的建设使得全体员工团结一致，使得企业充满活力和凝聚力，便利企业促进发展势头，就成为决定企业竞争力的关键因素。 当下的国有企业，就算是大企业，很多都主要靠政府整合、政策支持起来的，所谓企业文化，很多都停留在口头、文件等务虚的层次上，并没有将企业文化在企业经营管理中的关键作用体现出来，因此没有形成很强势的企业文化。相反很多优秀的民营企业，从创业过程中形成并发展的企业文化，生命力相对更强一些。 企业文化，不能仅仅仪在口头上，标语上，文件上，它需要更为实际载体和现实的平台，这个载体或说平台，通常是一个群体性的活动，有明确的游戏规则，赏罚分明的激励机制，通过这个平台，才能有效地整合一盘散沙似的群众。不管这个活动、规则、机制等多么老套，都不要紧，要紧的是有这个平台与载体，而且要善于用出新意，能体现文化的特征，体现领导的意志，这样完全能能化腐朽为神奇，把苍白的理念深化为一种行为与情感体验，从而潜移默化地影响员工。因此说，有效的活动形式，是企业文化的孵化器，是温床，是土壤。 企业每一个时间段，提出一个奋斗目标之类的东西，或者每一个大型活动，都有一个明确的主题，都要有新意，中心明确。从长远看，这种方式能极大的培育创新文化，企业文化也在这一刻得到了强化。 中国现行的领导机制源于战争年代的军队指挥模式，司令员统揽全局，副司令各管一块，师团营连排愤愤架构，以及按计划经济模式 大包大揽、分工负责的行政管理体制。这和合于单一的战争目标和传统的非市场经济，却很难驾驭错综复杂、相互联系制约的经济格局。每人分管一块，理论上分析起来很科学，但实际执行起来却难免会产生分工贫农的现象。人力资源的争夺、工作上的各自为营、分配上的争抢矛盾、碰到问题推诿扯皮，遇到事情踢皮球的官僚主义，这些现象几乎无法避免。这样把一个活生生的整体肢解了，容易导致组织内利益小集团的形成，最终往往导致组织的异化与变质，“大企业病”就是由此滋生的。 分管制的核心，就是权力分配。从上而下看，这种体制有利于权力钳制，可以防止权力过于集中产生的权力风险。但是权力是由人掌握的，由于人的把握，权力就变为权力意志。于是凡是分管制的地方，几乎都有派系林立，不团结不协作的现象，这是明摆着的，其实质却是权力之间的抗衡和较量。因为权力人格化的同时，人格也权力化了。于是一个人格化的权力，最终都容易产生新的游戏规则，把原来确定的大的规则全部废弃。 中国社会是一个官本位的社会，一个人对于社会的价值，最终是通过社会给他的职务的重要性来体现的，因而社会设计了许多官阶，让许多人挤在一条梯子上一步步往上爬，论资排辈无法避免，人才无法脱颖而出。 帕累托定律，也叫二八定律，是意大利经济学家帕累托发现的。其意思是说，在一个重重迭架的机构里，真正干事的人只有20%，而层层缓缓只说不做的管理者有80%。关键是管理者只劳心不劳力，只动口不动手。而干事的人不断要做事，还要对付旁边看客的评说与挑剔。 从实际上看，传统的行政管理组织相对比较适合实行分管制，分管制有其优点，因为分工明确，责任明确，横向分工强化了局部责任。但在企业，分管制的弊端十分明显。企业是人权和事权高度统一的经济组织，是个错综复杂的网络工程，需要全局统筹，人人心中都装着整盘棋。现在盛行的“项目管理”模式、“执行总裁”制度、“企业组织扁平化”、“无边界管理”倾向等都可以有效化解分管制的弊端。无论什么管理体制，其实都在于组织的实际情况，并无绝对的优劣之分。 如果改革能化繁为简，越改越简单，一般来说，这一改革是可行的，因为真正管用的办法，通常其原理都是简单的；如果越改越麻烦，一般来说这一改革就难以成功。 事态发展的关键，有时候就在于细节。在于细节处用心，在细节处做大文章，就没有做不好的事。细节一词，从字面理解就是细枝末节，细节一般不代表事物的主体特征，对事物的发展方向不起主导作用。对一些细节问题的正确把握，可能会使人们事半功倍，加速前进甚至反败为胜；反之，如果处理不好，就会停滞不前，甚至前功尽弃，全盘皆输。作为领导，要善待细节，及时洞察重要的细节，但在关注细节的同时又不能过人拘泥于细节，否则就会变成事无巨细的事务主义者。如果整天纠缠于细枝末节，就没有精力去抓大事。纠缠于日常事务中，事必躬亲，不见得是件好事，毕竟人的精力是有限的。但是一味抓大放小，不注意或不关于发现一些细节，就会走向别一个极端，容易酿成大问题、大麻烦，事务主义者成为官僚主义者。 师者，传道授业解惑也。这个“道”就是企业的理念，这个“业”就是企业的行为准则、规章制度；这个“惑”就是别人的不理解，不能正确执行的状况。 一个企业与一个国家一样，需要通过不断树立自己的英雄人物来实现文化的传导与主流价值观的一致与强化。这种价值观的统一不能仅靠文字口号的，它需要有实践的人格形象，需要树立代表性的“英雄人物”作为楷模，从而让群众看到真真切切的“理念”、“价值观”，让他们知道企业提倡什么、鼓励什么，从而从心理上影响、引导群众。每一个企业评选先进等，其实也是这种性质，如果一个企业里这样的楷模的产生、评选过程有问题，就容易误导群众 ，产生不了应有的作用与效果。 认识一个新兴事物可能还是件容易的事，但创造一个新兴事物，却需要慧眼和天才。 要以平常心看待得失看待利益。平常心是要我们荣辱不惊，得之坦然，失之泰然。以积极的态度去工作，去追求，不因一时的得失而影响了大局，更不能相互攀比，甚至生出嫉妒等消极的不健康的情绪。要做到这一点，关键是要克服东方式的嫉妒，要有一种我要比你更强的精神，通过公平竞争超越对方。 所谓东方式嫉妒，就是打击别人抬高自己，而西方式嫉妒，则是提升自己，良性竞争，从而超越别人。 要坚持企业舞台、岗位舞台的观点，在自己的岗位上扮演好自己的角色。企业是个舞台，在舞台上没有大小之别，各个岗位都能出最优秀的演员，关键在于“努力”二字。因此每位员工都要有危机感，市场竞争是残酷的，我们必须置之死地而后生，必须坚持不懈，我们才会赢得更加出色。 团结。企业这个大家庭是我们赖以生存的基础，个人的进步与发展都离不开企业的繁荣，厂兴我荣，面对竞争，只有团结才有我们的成功。人心齐，泰山移，命运把握在我们自己的手中。世上没有白吃的午餐，只有将个人的努力带入到集体的奋斗中去，我们才会有更美好的明天，我们要用辛勤的汗水和集体的力量打造属于我们自己的“金饭碗”。 一个民族、一个国家、一个地域、一个单位，凡是有人群的地方，主流意识形态永远是它组织形态的灵魂，这个灵魂就形成一种文化。企业文化也是由其主流意识形态塑造形成的。 文化是什么，就是清晰的理念，清晰的价值观，理念一经确立，就会深入人心，比千万条规章制度还管用。每一个企业，都要追求以共同价值观为基础的组织文化。 在一个企业的经营初期，法定代表人的思路和素质在很大程度上决定了企业能否获得优于同类型竞争对手的发展速度，而当企业进入了稳定正常期后，企业能否保持快速成长，则往往取决于企业的文化。 管理方式与企业的发展是需要匹配的。现场管理要求的“敏锐”，要灵活机动，统揽全局；层次管理要求的是“严密”，要锐而可取，疏而不漏。层次管理注重的是制度管理和流程（程序）管理，分工细化的层次管理就是严谨的组织管理。而现场管理则注重现场的调控与应变，顺势而为，灵活机动，及时调整策略，就象战场上打仗一样。现场管理是最有效的扁平化管理，它要求上级授权、放权，以提高效率。但真正实现这种效率的，是在管理现场的经办人员。仅仅组织结构上的扁平化并不是真正的扁平化管理，关键在于管理过程中的沟通、解决问题等过程（流程）是否高效。因此真正有效的现场管理，它需要文化的支撑。
