强化资金管控 华菱管线―以门户建设强化集团管控力



 随着集团规模的扩张,管理半径与纵深扩大,集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题。而其中,“收放两难,集分失衡”则是很多正在致力于加强管控的集团型企业所普遍面临的问题,集团究竟应该对下属企业集中什么、民主什么,“民主集中制”没有有效建立起来,所以经常处于“管少了怕集团被架空、管多了又怕管死”的两难境地。

  目前,信息化为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性,集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段,集团型企业的核心竞争力很大程度上就取决不同部门、不同应用、不同企业的协同水平。

  因此,集团型企业既要在管理上明晰自己的集团管控模式,更需要在得到有效的信息化手段来保驾护航。华菱管线就正走在以信息手段强化集团管控力的道路上……

  用户背景

  华菱管线由华菱湘钢、华菱涟钢、华菱衡钢和华菱光远四个子公司组成,是中国十大钢铁企业之一。2005年10月,华菱管线完成了对世界第一大钢铁集团米塔尔钢铁公司的股权转让,成为中外合资公司。华菱管线具有年产钢和钢材1200万吨的综合生产能力,立足细分市场,致力于开发国内外短缺的高附加值产品,并以冷、热轧薄板、宽厚板、无缝钢管、精品线棒材等特色产品作为发展重点。公司小口径无缝钢管全国市场占有率第一;线材生产能力居全国第3位,优质硬线市场占有率8%。

  在2006年,公司聘请埃森哲(Accenture)公司进行管理咨询,实施了“华菱管线管理模式设计和协同采购项目”,完成了战略分析、管理模式、组织、流程、岗位、绩效分析设计工作。在管理模式方案设计过程中,通过华菱管线管理现状分析,将华菱总部管理模式定位在“战略设计”和“战略控制”之间,并明确了“公司执行委员会——专业协同机构——日常工作小组”三级管理工作机构的模式。从5月份开始,实施华菱管理模式整体推进计划,在协同采购、信息化建设、协同营销、技术协同、财务预算、投资规划、绩效管理七个方面陆续展开实施工作。依据整体推进策略和循序渐进计划稳步推进,不断改进华菱总部管理和控制能力,同时,项目设计成果在华菱推进实施操作过程中得到进一步发展和完善。据最近的财务报表显示,公司2006年净利润比上年同期大幅度增长。

  关键需求

  随着华菱管线业务经营的发展,与其相适应的信息系统、应用系统成为亟待解决的问题;同时,为了迎接市场环境的挑战,降低成本和风险,提高管理水平、提高效率和效益,增强在市场的竞争能力,公司管理层认识到实施信息化、及建设相应的支持经营管理的各类信息系统已成为公司参与竞争、快速发展的根本保证,加快发展信息技术能力成为目前的迫切需求。但是,华菱管线集团管理者和IT部门时常受到以下问题的困扰:

  集团企业总部,针对自身需求开发了管理支撑系统,但通常这些系统仅仅能实现集团总部内部的横向水平管理,纵向信息沟通和交互困难,无法有效传递集团总部的相关数据、信息和知识共享下属部门共享,也无法有效获取下属企业的相关经营信息,总部和下属企业之间的鸿沟现象严重;

  各下属企业信息化建设以业务支撑系统为主,建立了众多满足某个部门或业务环节需要的软件系统,使信息化对各业务部门、各企业的高效协调运作、经营过程监控等支撑严重不足;

  各子公司、各业务部门数据彼此独立,缺乏规范统一,给集团决策分析造成困难,无法对企业领导和集团管理者提供经营决策方面的支持信息;

  各子公司、各业务部门的相关软件系统在界面等展现风格上各有不同,导致集团无法形成一个统一的数字品牌形象,亚文化现象严重;

  从华菱管线整体应用现状和未来发展规划出发,华菱管线决定建立一套面向所有分支机构、员工和管理者的用于有效处理企业日常运作和管理的综合门户系统,对企业各种业务系统的信息进行集成和有效地共享,加强企业的信息流转,支援企业工作人员(管理层、业务人员、技术人员等所有员工)有效获取和应用有效的信息资源,支持企业的日常运作、提高工作效率、提高企业的整体反应能力,使企业在激烈的竞争中处于有利地位。

  解决之道

  要有效推进华菱管线的门户建设,必要考虑到门户建设的潜在复杂度。门户应用涉及的范围广、内容多、功能复杂,仓促建设会影响应用效果,造成资源浪费,通过门户规划能够梳理清楚门户建设的内容、相应的应用功能,并根据企业现状制定出合理的实施计划,全面提升门户应用的价值。

  基于这种考虑,华菱管线着手进行了门户规划咨询,并在门户规划的基础上推进了集团EKP系统建设,并在建设过程中形成门户评估和持续改进的闭环。

 强化资金管控 华菱管线―以门户建设强化集团管控力

  华菱管线门户系统建设的总体目标是:通过华菱管线综合信息门户,集成总部业务管理所需报表数据,构建总部与各子公司双向信息共享平台,并面向整个华菱管线业务管理和高层决策,提供及时的、可靠的信息服务,实现“信息透明,资源共享,决策协同”的目标。在总体目标的指导下,华菱管线制定了相应的阶段目标:

  第一阶段(2007.7――2007.12)起步阶段:本阶段以构建信息化整体框架为前提,以建立华菱总部工作门户、领导门户和服务门户等水平门户为重点

  第二阶段(2008.1――2008.12)发展阶段:以构建财务、营销、采购、人事等专业垂直门户为重点,同时实现对供应商/合作伙伴、客户的门户,实现“资源共享”

  第三阶段(2009.1――2009.12)优化阶段:以整合水平门户、垂直门户为重点,并通过整合总部、各子公司应用系统(如ERP)逐步达到“决策协同”的目标

  华菱管线建立了如下的包含门户展现层、应用功能层和IT基础部件层的门户应用框架,涵盖了管线内部水平门户包括工作门户、领导门户和服务门户等多种门户应用。

  另外,华菱管线还建立了门户运维与管理规范,包括组织保证、制度保证、绩效考核与激励机制等规范和制度,用来向门户实施服务商、门户应用开发商、门户运行维护服务商及华菱管线内部门户应用的项目经理、业务分析人员、系统维护人员等提供门户运维指导。

  在门户规划的指导下,华菱管线有序地推进了EKP系统建设。下图是总部工作门户、领导门户、服务门户的界面示例。

  价值体现

  华菱管线通过门户规划,明晰了整体门户建设思路,并通过具体的EKP系统实施,使门户规划思想得以有效落地。

  EKP门户系统成为华菱管线对外发布信息、内部用户与外部用户工作协同和内部用户工作平台的统一入口,实现了管线协同工作、业务数据和信息集成、知识共享、个性化展示和系统资源管理的集成,并对纵向企业内部协同应用和横向企业间协同应用提供了有力支撑。具体来说,有以下价值体现:

  1)明晰了专属门户、整体公司门户以及部门门户之间的关系,门户建设有了很好的方向指引和大局观;

  2)有效解决了各种行政管理信息和生产数据相互独立和分散的现状,实现了有关联数据的合理流动,EKP对于广大领导干部来说成为一个统一的信息呈现平台;

  3)克服了华菱管线子公司与总部互相之间信息交换滞后性的问题,通过门户使总部的各种文件、政策能够得到及时贯彻,各子公司的运营动态能够及时反馈至总部;

  4)通过门户有效满足了各业务部门对数据集成、报表展现的需求,强化集团总部的经营控制水平。

  5)门户成为华菱管线信息发布、交流和管理方面的统一平台,同时也成为了体现和传承公司文化的IT载体。

  

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