爱华网研华科技老总谈到他的一个报道标题就是“一切从简”，用在管理咨询案例还是有合适的地方。今天的安排本身就非常有意思，特意安排副总讲一些案例，让各位老总和老师来批评，面子上不难看，批评了对副总是提高的过程，同时如果能得到表扬那是一个莫大的安慰和欣慰。因为管理咨询界确确实实需要这样一个过程，不断批评，以满足客户对我们的苛刻要求。今天的标题是“一切从简”，是我和团队讨论的结果。
很长时间没有做案例，书面案例有所局限，就是很多信息使我不能充分解决问题。很多Case有充分的数据，或者在数据不充分的情况下，可以由调研的手段解决这个问题。研华科技这个例子有所不同，所以不太全面或者偏颇请大家理解。王教授提到一个观点，就是“没有调查没有发言权”。既然这个案例交给我，有难度，我会把它做好。本身这个案例难度非常大，整个案例围绕架构、流程、制度、设计能力有关系，所以我谈的方案比较大，空一点，虚一点，希望大家理解，所以我认为它更像项目建议书，而不是解决方案。
“一切从简”主要指四个方面：
第一，咨询界本身，陈教授、徐老师谈到这个问题，我们一切工作都是简单的，这样才可以让咨询界做好管理这个事情。
第二，对咨询业从业人员同样有这样的表达。
第三，管理本身也是如此。我会非常简单介绍这个案例。
第四，既然研华科技老总提到“一切从简”，所以用这个词作为标题可能更围合式。副标度是“管理回归”，等一下我会探讨管理回归。
作为多国企业，我们说GIE组织，是大量的事情迫使他要解决许多的问题。客户需求了解不直接，不深入，导致不能提供客户需要的产品，客户需要不能得到充分的满足，比如说多层组织架构，市场响应速度慢，订单被烟雾，分工不明确，利益分享方法粗略，缺乏规范，内部冲突导致订单流失，资源重叠，各种资源得不充分利用。对国内企业来讲，哪怕没有走向国际的企业也同样存在这些大量的问题，所以研华科技提出进行组织变革，转变为全球整合型企业。
下面我从几个思路解决这个案例的问题：
1、简化内部沟通、协作流程。
2、与合作伙伴或者以客户为主体的利益相关方进行更加紧密的合作，可以有更多的委外和外包，不熟悉不做。
3、建立企业内部的支持共享平台，相关的管理和支持都在这个平台做。这是解决流程的问题。
4、流程的改变和优化必然面临架构的调整，以前是支柱型向海星型转变，扩大订单生产，按单生产模式深跟市场，以期打开自己的“蓝海”。
5、成立CFC，提升客户服务效率。我认为客户服务中心不是为了完成纷繁复杂的事情来做，把内部乱七八糟的组织架构曝露在客户面前，使得客户的需求不能满足，有的是速度慢，有的是不能提供满意的服务，最后所要做的事情是要整合起来，其实内部是很简单的架构。我的需求、定单完成能在承诺的时间内准时交付客户满意的产品。CFC存在大量的机构部门，也存在大量沟通、协作问题。
6、整顿简化制造与后勤系统。前面案例分析得特别透彻、细致。从我的角度更多是把它拎出来，这三点解决的是架构问题，包括个人能力和素质的问题。
7、绩效考核制度需要优化，至少需要清晰化，到底下面的分公司或者不同的事业部如何进行绩效考核问题，也包括各种智能规划，包括相应的事业群所应该承担的责任等等问题，同样也会在里面谈到。这是制度问题。
对这几个问题的回答，要解决的是企业基础管理的问题。刚才三位元老在这些问题上也在探讨这些基础问题。同心动力做咨询八年，所以我们面对的是企业核心的变革中心是组织文化的变革，对研华科技要从多国企业变成全球整合型企业，同样会面对这样核心问题。只有每个人从内心角度觉得我这样做是应该的，而不是被强迫的，大家必须这样做，我认为组织变革总成果角度才可以获得维护。
从研华科技网站可以看到它对全球整合型企业的阐释，谈到使命、动力、成长愿景等等，但是在研华科技案例中提到这样的问题，真正从产品导向向客户导向的问题，这不光是两个字的变化，而是通过更多人的脑袋看企业发展导向的问题。客户导向大家都知道，但是有多少企业真正在见行客户导向，是非常多的顾问要关注的重点，我们一定要从总经理、董事长面对这几个字要面对的问题，而且业务导向面对研华科技部门的时候，要进行哪些组织的改变，这是同心动力看到这个案例中最核心的思想。
从这个角度简单总结一下，我们分析的基本思路是这样的。这个案例拿出来也好，让大家探讨也好，或者让研华科技组织本身做这样的事情也好，要面对企业面临的挑战和管理问题，所以我们提出流程，提出制度调整，面对作为顾问必须要解决的思路和方法，但这个无非是管理机制、管理工具和手段，但工具和手段背后是什么？我想这是研华科技以后最难做的，体系架构提升需要我们作为长期工作来解决。
很多人都在谈管理的变革，但至少跟文化变革同步变革的管理变革都同样面对基础的东西，如何让员工、内部小的团队愿意这样做，才可以产生事半功倍的效果。
刚才讲的副标题管理的回归。我们现在面对切切实实的问题，就是要把过于繁杂的企业变成实在的企业，过去研华科技就是研华科技，它可以发展得很好，之后成为大研华和N-1个“小研华”，所以内部沟通和分享机制必然出现问题。现在的问题是如何把一个个小研华整合为一个“大研华”。
IBM是最早谈全球整合型企业的公司，前段时间他们的一个副总也在北大做了讲座，他们也是从大IBM变成一个小的IBM最后整合为一个大的IBM。我们的认识如何真正做到合一？我们倡导什么样的理念？我们未来倡导什么样的企业？从而在我们的愿景、行动方式中践行这样的东西，不管架构、流程还是制度。
有两句话跟大家分享，联想的“联想的一切始于不可动摇的价值观”。汇丰银行的“汇丰银行的声誉基于对这些原则和价值观的坚持不懈的执行，所有汇丰集团的成员和员工的行为均需与这些原则和价值观保持一致”。我们做得跟很多世界上的企业有相似之处，我们现在列出和没列出的问题在国内企业广泛存在。这些问题的解决，至少在当前的案例给我们很多启示，一是我们发现太多企业真正去践行以客户为基础的理念和企业文化、信念，但确确实实真正有企业做的很少，没有多少客户做他们服务的产品。目前国内走向国际的企业完全可以进行全球范围或者国内内部的整合。
我们经历过招商银行这样的客户，同样存在类似的问题，在国内整合成类似企业也有许多叫法，我们怎么样在全球范围内和国内进行外部资源的整合，围绕我们的核心价值，围绕我们的核心竞争力做我们的事情。
启示2，中国企业在当前非常必要做一件事，就是真正意义上的企业文化管理，而不是口头上的企业文化或者企业策划。对企业理念核心进行系统变革，使我们的理念信用体系贯穿我们每个组织角落、每个层级、每个架构。当然，很重要的一点，要每个人行动、要做，一起自信。
