上海好耶广告有限公司 像“好耶”一样卖掉自己



 【编者按】

  分众收购好耶的消息一出,一个正在苦心经营企业的老板跟我说,好耶凭什么卖那么多钱?我想,这可能是大多数创业者都关心的话题吧。

  基于这个考虑,本刊放弃了万众瞩目的江南春和分众,而是将目光锁定在好耶身上。应该说,并购之前,除了圈内人士,好耶对大多数人来说是个陌生的名字。因为这次的并购,好耶的名声一下子达到顶点。

  那么,好耶到底是个怎样的企业,凭什么能够得到江南春再一再二的青睐,它又是怎样卧薪尝胆,一炮而红,然后退隐到分众的光环背后……

  1999年10月投入300万多元创业,七年后以2.25亿美元卖掉自己,对投资者来说,这是一笔不错的交易。

  对上海好耶计算机技术有限公司CEO朱海龙来说,2007年春节是个不平静的节日。与分众的合并已经进入最后阶段。初五晚上,分众董事会电话会议通过了收购好耶的决议。春节长假一结束,分众就对外发布了并购好耶的消息。

  对于此次兼并,朱海龙表示:“此时我的心情和上市的心情没什么两样。”按原计划,好耶将于2007年实现海外上市,分众的出现,打乱了好耶的计划,却也即刻给好耶的股东带来了看得见的利益,分众传媒对好耶实行100%股权收购,总价值2.25亿美元。按照好耶对外发布的数据,其年营业额应该在亿元级别。卖了2.25亿美元,好耶的回报率很不错。

  凭什么卖个好价

  好耶曾经心无旁骛地发展自己的业务。在售出自己之前,好耶的AdForward软件已经在中国网络广告软件市场排名第一,凭借其广告技术方面的优势,好耶在网络广告代理方面进展迅速,2006年代理额超过4亿元;另外好耶的SmartTrade每年的盈利能力也达到千万级别。好耶成功奠定了主营业务基础。目前像好耶一样完全凭借网络发展起来的广告公司还有几家,但是,无论从规模上还是技术与广告代理的互动方面,好耶都是其中的佼佼者,这估计也是江南春将目光锁定在好耶身上的重要原因。

  好耶的发展并非一帆风顺。今天的业绩,既有最初的设定,也有巧合的成份。让我们将时间拉回到1999年末,好耶开局不错。1999年10月,在网络市场一片红火之中,好耶宣布成立。自主研发的网络广告管理系统软件AdForward一推出,就获得了几十家网站的应用。对好耶来说,好像一切都太顺利了。

  只可惜,2000年之后网络泡沫破灭,让所有网络人的热情在最高点凝固。此时大多数网站无力支付好耶的软件使用费用,于是纷纷用广告位置充当对好耶的应付账款。这对好耶无疑是一次挑战。为了消化这些广告,好耶成立了自己的广告代理公司北京诠释,开始了互联网广告代理业务。也就是在好耶向广告代理转型的过程中,广告资深人士朱海龙加盟好耶。

  很多时候,造物主给你考验的时候,也是在给你机会。被迫开展的网络广告业代理业务,事后竟成为好耶一个重要的主打业务,并与其最初的广告软件业务形成相辅之势。

  很快,凭借朱海龙对广告业的了解,以及好耶在网络广告技术业务方面的基础,好耶很快在网络广告代理领域站稳了脚跟,先后为百事、麦当劳、喜力啤酒、欧莱雅、联合利华、索尼等一批世界知名企业提供网络广告代理服务。

  回过头来看,如果互联网泡沫不破裂,好耶很有可能在网络广告软件领域深耕细作,而他面临的竞争对手将是DoubleClick,当时主流市场基本上购买的都是DoubleClick的产品。那将是一场很难打的硬仗。

  而网络广告代理市场却不同,因为广告业具有文化上的特点,本土企业先天占据有利地形,加之网络广告代理业务刚刚起步,是一个战国纷争的市场,这对好耶这样的新兴企业来说,不能不说是一个好机会。好耶抓住了这次机会,很快获得了大广告主的认同。

  在市场认同、营业状况节节高升之后,回过头来,在网络广告管理软件市场,好耶开始对DoubleClick发起攻击。在不断完善产品本身的基础上,2002年,好耶与新浪建立合作,通过让新浪免费试用产品和服务,并派公司的一位副总级别的创始人,到新浪一年半时间,进行安装、测试、培训。获得新浪认可后,AdForward进入良性发展。

  2004年,好耶又推出智易连锁营销网(SmartTrade),这是一个按效果计费的线上营销网络平台。通过这个平台,广告主在‘按效果计费’的原则下,依靠这个平台找到适配的网站来发布广告。

  天道酬勤,最艰难的原始累计阶段,好耶用了七年时间完成。

  该出手时就出手

  对好耶来说,要想更上一层楼,上市或者把自己卖出去是必然之举。问题是在哪个时间点卖出去。卖早了,卖不到好价,卖晚了,机会成本又太高。最好是在业务水平要爆发还没爆发,但投资人对前景给出最高预期的时候出手。

  不过,对任何一出并购来说,尤其是成交时间问题上,偶然因素有时候往往会起到意想不到的作用。

  好耶正是如此。

  好耶一开始打的是上市的主意。2005年,好耶启动了上市的脚步。这一年9月,好耶接受了IDG与OAK风险投资合伙基金对自己的联合投资,总投资额为3000万美元。进入2006年,好耶又开始加大对新应用、新技术的研发,在搜索引擎营销、富媒体广告、手机广告等多个领域施展手脚。同时,好耶国际化的脚步也加快了步伐。

 上海好耶广告有限公司 像“好耶”一样卖掉自己

  在此之前,除了最初的启动资金,以及IDG的一次追加投资外,好耶基本上靠滚动资金,自主发展。朱海龙说:“在2005年之前,好耶总共拿到的资金是132万美元。最困难的时候IDG借给我们50万美元,后来我们很快把钱还了。”

  其实,以好耶当时的市场盈利情况以及市场前景,好耶可以很容易地获得市场投资。但好耶憋住一口气,宁愿举债过日子,也不松口,为的是减少资本市场对自己的控制,更为了能在业务进一步发展的基础上,在资本市场上获得更大的筹码。事实证明朱海龙是对的。

  一切都是以上市为圆点在进行活动。

  就在一切进展顺利的时候,2006年底,江南春向朱海龙提议合并,打乱了朱海龙的部署。朱海龙说:“江先生很执着,2004年就提议过合并的事,当时因为分众着急上市,就搁浅了。这一次再提出,我们觉得协同效应很好,并且新集团公司的CEO对我们公司也很熟,这让我们觉得比和其他任何公司整合心里更有底。于是我们决定和分众进行战略合并,放弃上市。”

  好耶的上市准备并没有白做,在一个企业有多种选择时,谈判的筹码自然也就会加大。再加上江南春对好耶也是志在必得。所有的有利条件,在2007年春节这个时间点上会合,好耶也因此一出手就博得了满堂彩。

  “卖身之后继续卖艺”

  被并购之后,原来的管理班子是去是留是个问题。好耶与分众谈判的结果是,朱海龙继续留任,好耶仍然作为一个独立的公司进行运作。这对朱海龙和他的团队来说,应该是一个最好的结局。

  太多的先例证明,被并购的企业往往要经过企业文化、人事纷争、组织重组等一系列的洗礼。原企业的经营者黯然离开的例子也不鲜见。

  好在分众与好耶的业务是互补型的,这一点保证了人员变动不会太大。但具体业务方面,整合是一个挑战。互补性并购,强调的是取长补短、资源的再利用,考验的是你的管理细功。对好耶来说,如何在分众庞大的客户群中结果开花,将是一个最大的挑战。

  具体看好耶和分众的客户群,除了在一些知名大企业高度重合外,两者最大区别是,分众的市场已经深入到二三级城市,而好耶在这方面很薄弱。但怎样将这部分的客户发动到网上来做广告,尤其是在二三级城市客户对互联网的认知水平不足的情况下。这对好耶来说,是机会更是挑战。

  就具体业务而言,分众和好耶整合之后,理论上讲,会为广告主提供更全面的效果。

  但这需要分众和好耶在互联网广告营销中,体现更多的创新和智慧。从分众和好耶对外发布的情况看,好耶仍将作为一个独立的公司,单独运作。这对两家公司的资源整合再利用,其实更难。

  按照江南春的计划,好耶的互联网业务2007年将占整个分众的业务比为20%,2008年为25%。“互联网和手机广告业务在我们的领域当中会日渐扩大。”江南春说。

  据分众传媒最新发布的2006年第四季度财报看,其2006年总营收额为7514.6万美元,且不考虑增长情况,按20%的比例,好耶在2007年要实现1500万美元的营收,也就是1.2亿元的收入。

  好耶能做到吗?

  互补型并购成功案例

  CISCO并购

  可以说CISCO是并购最成功的案例,迄今为止思科已收购了110家公司,在固守路由器和交换机市场的同时,思科对很多新领域都是通过并购进入的,如:安全、光纤网络、IP电话、家庭网络、无线技术和存储等。

  索尼与爱立信

  2001年,索尼与爱立信双方决定各出资50%,成立索尼爱立信。希望结合爱立信移动电信技术优势,以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。通过集中精兵、主攻高端手机策略,索尼爱立信于2003年第三季度开始盈利。

  eBay与Paypal

  2000年,eBay以15亿美元的价格收购Paypal

  这笔交易使得eBay能向全球4600万客户提供一个统一的支付系统。之后的经营证明,虽然PayPal并未给eBay带来非常可观的用户增长,但PayPal却由此迅速壮大,不仅成为eBay的主要付款途径,而且已经是全球一个独立的第三方最普及、最安全的网络支付工具。

  互补型并购失败案例

  时代华纳与AOL

  2000年,AOL与时代华纳宣布合并,当时的舆论界一直认为这是传统企业与互联网公司最好的结合,两家公司一时风头无两。然后,风雨变幻,这家最令人期待的新公司一直没能给市场一个满意的答卷,2006年7月,AOL共同创始人之一史蒂夫·凯斯甚至在谈到2001年和时代华纳合并一事时说:“很抱歉我做了这件事。”现在,AOL和时代华纳公司的合并被认为是历史上最糟糕的企业合并案之一,2000亿股东价值为此付诸东流。

  TCL与汤姆逊

  2004年,TCL与汤姆逊共同出资4.7亿欧元,成立新公司“TCL-Thomson”。其中TCL占67%(出资3.149亿欧元)的股份,汤姆逊持有另外的33%(出资1.551亿欧元)。在2004年“CCTV年度经济人物”颁奖会上,李东生信心满满地说:“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司,我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气,就不可能成为先驱。”言犹在耳,仅一年之后,并购的噩梦开始困扰李东升。即使李东生变卖了旗下国际电工和楼宇科技两家公司而收益12亿元,TCL仍整体亏损3.2亿。2007年3月,TCL集团对欧洲彩电业务开始重组。

  定位精准才能制胜

  网络广告市场是一个新兴的市场,也是一个很有活力的市场,据iResearch艾瑞市场咨询统计,2006年网络营销市场规模达60.1亿元人民币(其中网络广告市场规模46.6亿,搜索引擎市场规模13.5亿,不含代理商收入),同比增长44%,占整体广告市场3.8%。每年的增长速度都在40%以上。“大的广告客户越来越重视网络这部分,很多公司都成立单独的数字媒体运营部。”奥美执行副总经理王宏鹏说。

  网络广告市场的门槛也比较高。尤其对供应商来讲,必须在深入了解用户需求的前提下,针对每一个消费者,设计出有针对性的广告内容,而它的表现形式是多种多样的,可能是最直接的网上广告,也可能是搜索引擎、网络视频、是内容方面的设计,还可能是路演等形式。需要充分将技术与创意相结合。

  在这个市场,供应商也分几个层面,一个是像奥美这样的内容设计公司,需要既对客户的需求深入体会,同时也能很好地利用网络等数字媒体直观性、覆盖广、交互性等特点,同时还必须对消费者能够精准分类与把握。另一个就是像好耶这样,以媒体代理为主营的广告公司。因为好耶在网络广告管理软件方面的优势,好耶与各大网站都建立了比较好的合作关系,像MSN的广告全部交给好耶代理。而设计和制作方面,具体由奥美这样的公司操作,还是交给好耶制作,则是广告客户自己来决定的事情。

  

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