爱华网一桩接一桩的危机事件使得很多跨国公司陷入被动的状态，而这些跨国公司在对待各种危机的态度以及处理问题的方法又使得危机有愈陷愈深的趋势。
跨国公司在中国的公关环境正在发生深刻的变化。一些公关资深人士称，互联网所带来的信息全球化、消费者权利意识的加强以及中国媒体环境的变化等因素，对在华跨国公司的公关实践带来重大挑战。就在这种背景下，星巴克在最近遇到了危机。
祸起名嘴
2007年1月12日，央视英语主播芮成钢在自己的博客上以《请星巴克从故宫里出去》为题发出抗议，认为故宫里的星巴克是对中国传统文化的糟蹋，并以个人名义向星巴克总裁发出抗议书，要求星巴克从故宫里搬出去。《请星巴克从故宫里出去》一文迅速在互联网上传播开来。芮成钢说：“这不是全球化，只是侵蚀中国文化。”芮成钢还表示，在他发出这篇抗议文之前，已经在耶鲁CEO峰会上当面向星巴克的新任CEO兼总裁吉姆当诺提议，“请星巴克把在中国故宫里的店撤掉，因为星巴克在美国代表着不雅的文化意义”，当时现场还引来一片大笑。吉姆私下则表示要回去和同事们商量商量，但四个月过去了仍然不见动静。
故宫里的星巴克分店开设在乾清门前广场东侧的九卿朝房里。这个曾经是明清两代朝廷重臣值班的房间里，如今弥漫着咖啡的香气。虽然只有十几平米面积，这家分店依然保持了星巴克独有的装修风格和商业标志。随着事态的不断扩大，这个危机开始成为国际性事件。来自各方的反应，把星巴克推向了危机的巅峰。
从网上的热评来看，不赞成故宫里出现这样的商业设施显然占了多数。一篇标题为《“故宫星巴克”是现代商业病毒》的文章表示：“我只希望至少不要在历史文物的躯体上寻找一点一滴的商机。不要像中了商业流毒一样，让文物看上去千疮百孔。”对此，很多的文化学者也表示出担忧。他们认为，每一种文化都有自己的主导性，在各种文化思潮纷至沓来的今天，纯粹文化应该成为中国文化的主体，“故宫里的星巴克”则侵犯了中国文化的主体性。这代表着消费文化对本土文化的侵犯。另外，这个事件已形成了国际影响，甚至西方人比中国人更为反感。“故宫里的星巴克”（StarbucksintheForbiddenCity）目前在西方已成为一个流传较广的名词，大部分西方知识界的人都感到此事相当滑稽。许多西方人来到故宫后，特地找到星巴克合影，随后把照片发布在网上，觉得很滑稽。
实际上，关于故宫星巴克的存在，已经不是一两年的事情了。而关于它的报道，也不是今年开始的，早在三年前就已出现，但当时在国内的反映强烈程度要弱于国外。今天被炒得如此热闹是因为：它几年来岿然不动，依然在坚持经营。
星巴克的“傲慢与偏见”
舒尔茨曾说过：星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际上，这或许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处！但星巴克在处理故宫事件中，却在怠慢、透支它的品牌！
责任双方的态度：刚性与柔性的反差
星巴克CEO奥林?史密斯认为星巴克的最大成就之一就是说服顾客支付3美元的高价购买一杯“有社会责任的咖啡”。星巴克就依靠这个承诺成为世界上成长最快的公司之一。但是，从这个事件身上，我们却没有看到这种优秀理念的体现。
在芮成钢向星巴克CEO兼总裁吉姆·当诺发出抗议信的几天后，他收到了回信，但“这次吉姆·当诺的回信只字未提要撤店的意思。”对于这个回应，芮成钢显然不满意。“如果现在就能在租约到期之前，提前主动从故宫里搬出来，为所有在中国的外国企业做一个表率，那么我们都会为星巴克喝彩，那样才能真正体现吉姆·当诺所说的‘星巴克对紫禁城的历史文化传统有着高度的敏感和尊重’。”芮成钢在博客里这样写到。
针对又一次兴起的“星巴克故宫风波”，星巴克中国区向《每日经济新闻》发出了回复，星巴克表示：“我们一贯尊重中国历史和风俗习惯，为融入故宫的环境和氛围作了积极认真的努力。并一直保持低调，我们秉承公司‘回馈社会和以人为本’的企业文化精神，积极融入地方社区和文化，努力为中国建设和谐社会作贡献。我们很荣幸有机会能为世界各地前来参观故宫的顾客提供我们的咖啡和服务。”星巴克公关部负责人孙可江甚至说：“星巴克CEO兼总裁吉姆·当诺给芮成钢的回应已经是我们对此事件的正式和最高反应了。”
这个答复再次体现了跨国公司所独有、惯有的“傲慢与偏见”。
面对星巴克的“跨国公司”式态度，故宫博物院的表现也变得微妙起来。故宫博物院表示，故宫是全世界人民的文化遗产。公众关注星巴克事件，“这是出自对于故宫的热爱和关注。”同时，这也是公众对故宫的管理者――故宫博物院进行的监督。“星巴克的租金和其他经营网点一样，都被列入故宫的经营性收入。”故宫博物院院办主任、故宫新闻发言人冯乃恩说：“当经营工作与保护工作产生冲突时，故宫肯定会毫不迟疑地舍弃经济利益，不会违背保护的原则。”针对星巴克的不同声音，冯乃恩还指出，故宫博物院的态度是，既要满足游客的合理需要，同时也要考虑到故宫所承载的文化导向性作用。“目前，故宫正在与星巴克进行交涉，商讨如何更为恰当地解决问题，力争尽快研究出处置方法。预计最迟在今年上半年就有结果。”
寻找病因：是什么让星巴克变成了“坏孩子”
其实，星巴克的危机事件是具有背景的。近年来，跨国公司的“傲慢与偏见”已经成为中国俯首即拾的故事。或许这些因素在无形中已经影响了星巴克的发展观。
这就是宏观原因。这里面主要包括三方面的因素：
其一，跨国公司在国内长期受到追捧，使其拥有了卖方市场的心理优势，甚至有点“店大欺客”。因此，面对国内的信任危机，跨国公司就显得不那么热心，以致在全球同类产品出现质量问题时，中国消费者常常遭受不平等的待遇。另外，我们在保护消费者方面，也缺乏像发达国家那样的高标准立法，相关法规尚不完善。这就造成了往往没有具体的法律手段可以去做依据，乃至解决。也就是常说的“无法可依”，这样就容易变成了口水仗。而这次星巴克的事件，就缺少关于文化保护等法律约束。
其二，深究其原因，还是一种“惟我独大”心理在作祟，觉得自己的品牌过硬，不怕消费者不认同，而没有先站在消费者角度考虑，或者说没有从市场角度思考问题。实际上，跨国公司的特权观念积淀日久，亟待厘清。跨国公司在中国屡屡出现问题，根子在于个别地方政府官员对跨国公司存在认识上的误区，放松对跨国公司的监管。在市场经济发展迅猛的今天，这种特权实在是应该画上句号了。中国的民众开始相信自己的能力、判断和选择，不再惟上畏上，盲从权威，宝洁等的傲慢、隐瞒、歧视和自居权威，不可不为旁人或后人戒。
其三，一些消费者的维权意识淡薄和对洋品牌的盲目崇拜，一定程度上助长跨国公司的扭曲营销观和危机处理方式。这在以往的案例中屡试不爽，近两年来跨国公司的丑闻和质量问题层出不穷，短暂受冲击过后基本都能找回市场，肯德基、三菱等莫不如此。目前市场中确实还存在着过分相信、偏爱，甚至是盲目崇拜跨国公司的不良倾向，在这种倾向面前，铺天盖地的品牌攻势比管理、产品质量和售后服务质量等，反倒更容易成为判断标准。而维权意识不够，使一些跨国公司在产品出现问题时，更加无动于衷和有恃无恐，形成恶性循环。
当然，星巴克深陷危机的原因也在自身。其实，造成危机的持续蔓延，与跨国公司本身的管理、程序、观念等也是分不开的。
决策层经验匮乏。在上述背景下，公关职能部门的人员往往危机意识淡薄，没有把握最好的危机管理的时机。在其管理层中，外籍人由于语言、经济和文化的差异使得对危机的敏感度不高。而本土雇员虽然各有专长，却缺乏危机处理的经验，并缺乏相应的权限。此外，层级往往较多，造成反应迟缓，一个报告层层审批下来后，危机已经变得面目全非。因此，部分有经验的跨国公司采取了聘用专业的公关公司提供公关咨询和服务，危机管理的功夫主要落实在防范上，从而避免了一些危机的发生。
存在得过且过和侥幸的心理。与本土企业相比跨国公司在危机公关方面积累了更为丰厚的经验。公共关系在美国有将近100年的历史，欧洲是60年，中国勉强算20年，实际上只有10年。为什么近两年还是在中国遭遇了如此高频率的公关危机？有专家分析说，原因之一是中国还没有引起某些跨国公司的足够重视。同时，在很多人还存在洋品牌的盲目崇拜的情况下，星巴克对待危机事件，还存在着得过且过的心理。
不了解媒体的变化。跨国公司似乎还不太适应媒体的变化。中国媒体在发生剧变。过去的媒体比较好打交道，比如说如果企业是媒体的大客户，那就肯定没有问题。现在已经不是这样了。很多新兴媒体跟传统的媒体有着截然不同的报道方式，这些媒体在不遗余力地追逐新闻价值。特别新兴媒体的崛起，在互联网上，博客已经成为几乎是无法阻挡的媒体。在传统媒体时代，一个事件发生以后，报纸报道大概需要一天，杂志至少需要一周，电视虽然快，但可能也需要半天到一天。“现在，互联网起到了加速器的作用。”蓝色光标公共关系机构首席执行官赵文权说。相对于媒体的快速发展，星巴克的反应速度相对较慢，就在网络传播已经铺垫盖地的时候，好像星巴克一直没有有效的策略控制负面影响，而其回应更是让人匪夷所思，难以理解。
还不够本土化。目前，对于星巴克来说，一定要谨慎地调整发展战略，选择自己本土化的模式。这其中包括管理模式、合作模式和产品模式，这都是星巴克需要关注的问题。如果它在这个点上没有做好，即使它在其他方面做得不错，面的失败也会使得点的成功被抹掉。从目前看，星巴克应该花费更多的时间去深入了解中国市场，关心当地的人文环境、文化渊源以及约定俗成的一些东西，真正与当地社会建立起血脉相连的关系，只有本地的国际化才是真正的国际化。要想做大中国市场，星巴克就不能拒绝本土化。
星巴克的两条路径
中山大学一位管理学教授分析认为，多年以来，跨国公司在极度重视招商引资的一些地方政府那里备受尊崇，从而对市场危机产生错觉：只要政府不表态，一切都会过去。“但现在情况变了，”这位专家解释说，一方面中国本土企业在迅速崛起，另一方面“以人为本”的指导思想也在全面贯彻---政府正大力推进公平的市场环境建设，“超国民待遇”已越来越没有市场。星巴克正站在一个十字路口上，它再也不是那个西雅图的地方小店了，现在的星巴克应该去考虑许多百年老店才会考虑的问题。
从目前的危机情势来看，星巴克有两条路：“大道”是补策。即修补危机，非攻营销；“山路”是守策。即继续保留，寻找出路。
“大道”：补策
这是上策。不管公司有多少软肋，不管公众有多少疑虑，乱世用重典，重症用猛药才是治本、释疑之道。如果再采取平常得过且过的手法，就难以扭转局面。因此，必须出奇招、狠招才能制胜。
1、战略上，以退为进
盲目崇拜跨国公司的时代已经不复存在，公众更多地会以理性和辩证的眼光看待跨国公司的行为，这就要求跨国公司必须与时俱进，积极改善其在所在市场的行为和形象。在中国有一句话，叫做“人非圣贤，孰能无过”，受中国文化的影响，人们对于过错者还是愿意给予改错机会的。在事件发生后，一个企业如果有诚意，那么对或错就变得不再那么重要，对人们而言，有时感觉胜于事实。对星巴克而言，需要做的就是表达诚意的行动--尽快撤出故宫。危机公关的最高原则就是，争取民心永远比争取市场更为重要。
链接--肯德基撤出北海公园
2003年1月8日，肯德基在北海公园双虹榭已经营10年的店撤出了北海。“肯德基”北海店是1993年开始营业的，当时与北海公园签订了为期10年的合同。2000年北京市两会期间，马玉田等市政协委员的提案指出：皇家园林不宜引入洋快餐，以免破坏园林风格。“肯德基”方面当时即表示理解和服从。
2、战役上，转危为机
通过撤出故宫的事件，借助前期社会关注这个事件的机会，企业可以加大在主流媒体进行品牌形象和企业形象的宣传，让更多的人知道并了解企业是一家非常有实力、非常有社会责任感的企业。
其一，利用撤出故宫的事件，提前5天在全国各大主流媒体发布新闻公告，持续制造新闻效应，正面地扭转形象。
其二，正面回应芮成钢的博客文章，诚意地解释问题的源头，并表达真诚的歉意。以此确定人们的理解和谅解。
其三，组织主流媒体的采访。建议与专业的公关公司合作，进行正面的媒体采访。在采访中，一定要有高层出面，以增加权威性。
其四，推出巨额星巴克监督奖励，公开在全国征集匿名星巴克监督员。监督的内容包括服务、企业社会责任等内容。此活动要在媒体进行公开、持续地报道。
其五，迅速策划一个与消费者、媒体相吻合的互动参与活动，这让他们进一步感受到企业的认真、负责和对他们的关心，从而形成延续性的良好口碑效应。此种宣传不但可以对已经造成的影响做观念扭转，同时这种公关报道也对扭转传媒方向和稀释前期不利报道起到了很好的作用。比如，启动星巴克体验活动，聘请媒体、消费者，奔赴星巴克总部参观，并同步推出电视专题节目。
其六，也可以针对中国消费习惯，隆重推出系列中国特色食品，以此增加本土特色。以此做到里面一致，既有言也有行，既有社会行动也有消费认知。
其七，主动参与公众最关心的一些话题，特别是涉及弱势群体的话题，进行一些公益性活动。比如在设立贫困学生奖学金、招聘下岗职工、参与环保等。这样，一方面能转移公众的视线，树立新的形象；同时也能给公众一个我们已经做到仁至义尽的印象，从而重新接受星巴克。
其八，为了能密切配合这期间的行动，星巴克还要注意以下4个方面：
首先，只安排一个专业水准的新闻发言人，及时向媒体反映公司有关进展，其他员工和管理层未经公司领导同意，一律保持缄默。统一口径，避免不同声音扰乱公众视听。
其次，动作要快，不要拖泥带水。由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。因此，危机公关最大的一个特点就是反应要迅速，星巴克需要成立专门的危机处理小组应对各种纷杂事情。实际上，在这次事件中，星巴克一直是潦草回答，仓促态度。
再次，要坦诚面对消费者，积极处理危机。若一个企业在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不能很好地告诉公众他的态度、他正在尽力做什么。这无疑会给组织的信誉带来致命的打击，甚至有可能导致组织消亡。此前，星巴克一直没有认错的意识。这是引发事态扩大的关键因素。其实，在这种情况下，关键问题反倒成了一个次要问题，而态度则成了主要问题。
最后，要建立一个完善的危机处理系统，并有条不紊、快速应对。实际上，除了故宫事件，星巴克还有“反式脂肪”、“激素牛奶”事件还没有完全平息。接二连三的危机，需要星巴克冷静思考，是不是该履行一下下面的流程了。见下图：
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“山路”：守策
即继续保留故宫的店，同时，积极寻找新出路。其实，这是下策。但退居一隅，也是一策。那么，在这个守策里，星巴克该如何行动呢？
其一，全面撤掉关于星巴克的各种标识，即使在店内也一样。包括店内的墙面、售货台、服务员等，全部撤掉标识。甚至把杯子等也使用中国特色的瓷器。以此全面淡化星巴克商业。
其二，销售一些中式的产品。包括饮料、食品等，以此体现中国文化、本土特色。
其三，正面回应媒体、消费者，不要推诿。
其四，在上述的上策中提到的一些活动也可以适当地采用。
其五，此后，要加强危机管理，特别是依然在故宫内，要随时关注新的危机发生。见下表：
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辨证地看，如果经受了危机的挑战与考验，反而能获得进步甚至新生。危机事件考验的就是这个组织的智慧与文化。所以，公关的价值就体现在，致力于品牌的长期建设，建立和维护沟通渠道，影响并改变人们的态度，促进产品销售。
跨国公司需要增加信任积分
前麦肯锡顾问史密斯曾说：“企业不只是工作场所，应该是我们的邻居、社区。更应该是一群人在一起，为社会及文明做出贡献。如果企业流于只是工作场所，人们就失去创造生命意义的大好机会。”
事实上，要建立一个和谐社会，不仅仅是企业，更需要社会中每一个公共成员都必须在商业伦理和社会责任的基础之上行事。当然，也包括公众的监督。否则这些“危机事件”就不会停息。在这次系列危机事件中，即便是在公众的强烈呼应下，许多公司还在“狡辩”，因此可见，对于信任管理，法律制度是不可或缺的手段。
郭士纳说，大象也能跳舞。但这并没有成为拯救跨国公司的圣经，他们为各自在中国本土化过程中遇到的新问题焦头烂额。实际上，跨国公司的信任加分行动，刻不容缓。其实，这里可分为三个层面：
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战略层面：要求公司做一个好的企业公民。从经济学角度来看，企业的目标是追求利润的最大化，但有一个前提就是求得企业的长远生存。为了实现这一点，他们必须承担社会义务以及由此产生的社会成本--社会是企业利益的来源，企业作为一个“企业公民”，必须融入到社会群体之中，与各种组织产生互动。企业通过承担社会责任，一方面可以赢得声誉和组织认同，同时也可以更好地体现自己的文化取向和价值观念，为企业发展营造更佳的社会氛围。对于导致社会公众利益受损的事件，企业必须承担起责任，给予公众一定的安抚、或者精神补偿和物质补偿，只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。
对此，企业要做好3个方面：
首先，企业应该承担并履行好经济责任，最直接地说就是赢利，保证利益相关者的合法权益；其次，企业在遵纪守法方面做出表率，遵守所有的法律、法规，带头诚信经营，合法经营。第三伦理责任是社会对企业的期望，企业应努力使自己的运营活动、产品及服务对社会产生积极的影响。
营销层面：通过活动深入人心。企业在营销活动、媒体传播、公益慈善活动中提高公众的信任度，打造好企业形象。
基本层面：积极推进本土化。在最近一段时期内，多次发生的跨国公司广告伤害中国消费者的事件中：丰田越野车的“石狮敬礼”、麦当劳的“中国消费者下跪”、立邦漆的“盘龙滑落”等广告的创意初衷也许不是故意伤害中国的消费者，但这些广告显然也伤害了中国消费者的感情，起到了非常大的负面影响，严重损害了跨国公司的品牌形象。
跨国公司高层要增强对跨国经营文化的理解，因为文化的差异，跨国公司的高层在特定事情上的认识与公众的理解存在着较大差异，往往导致在公关层面上被认为是不负责任。这对跨国公司提出了如何更好地对经营所在国民族文化有更深入的学习和领悟的问题。公司高层对中国文化缺乏深入系统的了解，在特定事件上的认识与公众的理解存在着较大差异，故而导致了在公关层面上被认为是不负责任甚至被认为是歧视中国消费者。归跟到底一句话，“融入中国”，融入到中国的媒体、公众和政府之中，跨国公司在中国的适应性才能够增强。
在日益全球化的今天，我们不希望以狭窄、守旧、充满民族色彩的眼光去看待、苛求这些跨国企业，但我们希望看到的是，在中国这样一个法制、市场规则不断健全的社会中，所有的企业，包括跨国企业与本土企业都能够认真对待自己的企业与产品，在企业运营之中体现出高度的社会责任感，既为发展谋求利润的同时，也为所在的社会、国家造就福祉。
