爱华网亚马逊公司（Amazon）计划出售其计算能力，就像公用事业公司售电一样。为击败微软（Microsoft），谷歌（Google）正在制定一套与网络紧密相关的生产力软件计划。同时，雅虎（Yahoo）也投入或收购了大量资产，这使它们面临着相互竞争的局面。
此举可能会带来新的增长空间以及英明的多元化，但也可能会造成代价昂贵的投资分散。最重要的问题是：一家企业是应该保持其核心竞争力还是应该多元化发展才能赶超其同行？沃顿商学院的专家认为，这是互联网公司面临的一个比较棘手的问题，因为在线业务模式的进入门槛如此之低。
沃顿商学院研究法学和商业伦理的凯文·韦百赫（Kevinwerbach）教授指出：“在线业务的独特之处在于进入相关领域的成本远远低于现实世界。由于在线业务具有很大的灵活性，所以就出现了这样的难题：什么样的扩张会对核心业务有促进作用呢？什么样的扩张又与此无甚关联呢？要有效地解答这些问题，企业需要对其真正的竞争优势有个正确认识。”
但是，沃顿管理学教授莎拉·凯普兰（SarahKaplan）认为，找出这些优势说起来容易做起来难。依照经典管理理论，公司应该将现有技术或资产转移到新的业务以获取投资回报。难点是：要决定转移哪些资产（例如客户关系、产品设计或制造能力）是极其困难的。同时，公司也需要平衡开展当前业务与开发新业务两种需求之间的关系。“在瞬息万变的市场里，你必须不断创新并推行多元化才能保持前进的步伐，但是另一方面，也会出现过度扩张的危险。”凯普兰如是说。
沃顿管理学教授劳伦斯·霍比尼亚克（LawrenceHrebiniak）说道，另一个问题是：试图快速扩张的公司可能太流于表面，而没有侧重。“这些公司认为他们要为此做些事情，但是却未按照基本的计划、执行和战略逻辑行事。”
谷歌、亚马逊以及雅虎将从何处着手其多元化战略还不明朗，但是它们都不否认要开拓新的市场。
时下最具代表性的扩张行为主要有：
亚马逊公司正在出租其基础设施，当初正是凭借这些基础设施它才成为了电子商务巨头。举例来说，这家公司有两种业务，EC2（ElasticComputeCloud）和S3（SimpleStorageService）。它们分别提供先进的计算能力和在线存储服务。这些应用卖给那些只购买计算能力或数据存储的客户。其定价方法如下：每个月亚马逊按15美分/每10亿字节收取存储服务费，数据传输则为20美分/每10亿字节。
2006年10月，谷歌宣布了GoogleDocs和Spreadsheets产品上市，这是一个在线软件包，基本可以与微软的Office相抗衡。该产品“可以使人们更容易地创建、管理和共享在线文档与电子表格。”该公司说。“时下的桌面软件将被允许用户选择文档模式、搜索工具以及编辑功能的互联网服务取代，这些功能可以更好地满足用户需求。”谷歌首席执行官埃里克·施密特（EricSchmidt）在接受《经济学人》（TheEconomist）杂志最近的一次采访中这样说道。
雅虎开发其在线服务的同时，还收购了图片共享网站富丽客（Flickr）和编辑与共享网络书签的网站del.icio.us等诸多公司。然而在最近一份透露给《华尔街日报》（TheWallStreetJournal）被称作“花生酱宣言”（PeanutButterManifesto）的备忘录中，雅虎资深副总裁布拉德·加林豪斯（BradGarlinghouse）感慨到，该公司“缺少一个持久的核心目标……我听说我们的战略被称作在诸多机会上四处涂抹的花生酱，在线世界里有许多这样的机会。结果：我们的投资流于表面，我们没有任何侧重。”也许受到备忘录内容的影响，雅虎在2006年12月初宣布，其正在将原有部门改组成三个主要部门，并且打乱原来的管理队伍，从而有利于迅速作出决策。
沃顿商学院运营与信息管理学教授埃里克·克莱蒙斯（EricClemons）指出，雅虎的困境说明，公司如此疯狂扩张以至失去核心将会导致的后果。在此过程中难免会有一些不好的现象，尤其是在将公司资源从核心任务转移的收购中表现更加明显。“任何收购都需要有深刻的商业逻辑支撑。”他说道。
例如，克莱蒙斯认为创建亚马逊的公用事业投资公司是多此一举。“它已经举步维艰了，”克莱蒙斯说道，“将传统零售转为在线操作有许多事情可做。如果我是亚马逊的经理人，我宁愿更多的开展零售业务也不愿出售计算业务。”
然而，沃顿商学院信息技术部资深主任肯代尔·怀特豪斯（KendallWhitehouse）认为，坚持单一业务可能会制约公司的发展，特别是在新的投资削弱其核心竞争力的时候表现更为明显。“尽管你的扩张可能过于表面化，但是多元化策略可能是保持竞争优势的关键因素，这些因素可以令你领先于其它快速发展的互联网公司。”怀特豪斯这样认为。“亚马逊从图书转向电子产品、又转向服装，如今又转到数据存储。问题是，其核心竞争力何在？图书销售还是电子商务？如果是电子商务，也许计算能力仅是其业务的延伸。亚马逊已经斥重金于基础设施。为什么不进一步发挥其优势呢？”
扩张的最佳时机
在分析多元化战略时，亚马逊、谷歌和雅虎考虑的侧重点不同。凯普兰认为，关键是找到正确的切入点。“问题是，你只知道过去投入的侧重点。”她指出，解决办法是谷歌和雅虎必须持续尝试新的市场才能不会落后于竞争对手。
另外，克莱蒙斯认为，在多元化进程中许多常识性的东西可能会丧失。他认为，在扩张中，所有的公司都需要做三件事：一、找到能促进增长的自然融合。亚马逊从图书向DVD和音乐转变便是一例；二、调整高价股票，比如谷歌以16亿美元收购YouTube的股票；三、进入未知市场前要慎重。克莱蒙斯说，例如，谷歌未必会从收购YouTube中获利，并且事实上可能会遭受“赢家诅咒”（winner‘sCurse）的窘境。他指出，该公司在争夺YouTube中获胜，但是在收购过程中却大大高估了其资产价值。
霍比尼亚克指出，适当的勤勉和竞争分析也是至关重要的。如果一家互联网公司以极易效仿的产品进军新市场，它不可能获利。“公司高估了其品牌的价值及其能力。”他这样说道。
为多元化而多元化没有意义，公司在推行多元化前要慎重，韦百赫补充道。他争论道，从亚马逊的情况来看，该公司“意识到多元化是在线交易的利润增长点，它可以作为其它公司的交易平台，同时也可以加大自己的商店规模。”从这个角度来讲，该公司的公用计算投资公司看起来并不足为奇。“亚马逊没有推行多元化，其只是在将现有事情做好，并将其发挥到极致。”韦百赫这样说道。
然而谷歌的问题不同，他指出。谷歌帝国是在一种业务上建立起来的——将互联网用户与寻求指引的广告主联接起来。如今，该业务蓬勃发展，谷歌不得不寻找新的未来发展模式。“谷歌不打算“把鸡蛋放在同一个篮子里”。因此它正在明智地向相关领域扩展。”例如，将不同的广告安排在不同的位置，并寻找能充分利用其基础设施和用户基础的新机会，比如，网络生产力软件。”韦百赫说道。“这些新的尝试只会产生交易，从某种意义上讲，谷歌的核心竞争力在于处理这种交易，并从中牟利。”
除了业务细节，谷歌看起来很像微软——其利润几乎完全来源于一两种业务（谷歌的文字广告；微软的Windows和Office）。韦百赫说道，并补充说，两家公司都知道它们的主要业务“不会永远是摇钱树”。
韦百赫指出：雅虎面临着不同的挑战。它没有主要的收入来源，并且其业务更象是网络“瑞士军刀”——有利有弊。“雅虎的目标是与尽可能多的客户建立联系，并尽力加深他们之间的联系。它的挑战是最大化多元扩张，但不会过度。”同时，雅虎计划将其业务划分成三个主要部门，意欲提高受众体验，为广告主提供更多接近客户的方式，并为与谷歌更好地展开竞争创建一个技术平台。
凯普兰对谷歌的扩张行为持乐观态度，并补充说，该公司正通过改善客户关系来销售更多广告。谷歌是否会从新的投资（如GoogleDocs和Spreadsheets）上最终获利还不清楚，但是如果加强该公司的主要利润增长点——互联网广告销售，该战略就会发挥效用。凯普兰如是说。
风险分析
谷歌扩张所面临的最大风险是复杂性。“鉴于目前市场的情况，谷歌必须投放大量的人力、物力，但是不利因素是用户和管理的复杂性，”凯普兰指出，“如果你过度多元化，你可能就会分散管理的注意力。”例如，新的业务可能需要新的经济模式，尤其是在赚钱软件不同于销售用于搜索的文字广告方面更是如此。
霍比尼亚克也将扩张的欲望看作是双刃剑。如果多元化发挥作用，那么公司就可以快速发展。相反，扩张可能导致“同时做许多事情，使得事情更难以控制。最终，你可能失去核心竞争力。你不能将扩张流于表面，致使你不能集中于既有客户。”
亚马逊面临着不同的风险，凯普兰指出。同克莱蒙斯一样，她认为，亚马逊致力于出售其计算和存储业务不会影响电子商务公司的独特作用。“这有什么不同呢？”凯普兰问道，“任何人都能提供计算能力。”
韦百赫认为，亚马逊恰恰是在改善其基础设施，然而凯普兰认为这种讨论实际上不过是“红鲱鱼”（注：表示为迷惑对手而提出的错误线索或伪造的事实，即障眼法）。亚马逊最大的不利因素是客户对该公司的基础设施更加依赖，她暗示。这一事实会限制亚马逊的适应能力。“如果亚马逊想要改变其现有体系怎么办？它不会改变。因为其已经将客户牢牢锁定在其固有服务上。但是，这样会有很大的风险。”
另外，亚马逊的新业务将会需要新的业务流程和管理模式。换言之，亚马逊的业务将变得更为复杂。
至于雅虎，公司的改组需求加大了其复杂性。由于大量收购，雅虎也许正在许多领域（如图片共享和在线视频等）向自己挑战。在某些方面，“花生酱”备忘录里所述的雅虎目前的麻烦可能会更复杂，凯普兰说道。她补充说，也许该公司的问题只是亚马逊和谷歌所面对问题的预演。
正如凯普兰所言，在快速发展的在线业务中，亚马逊、谷歌以及雅虎在尽力避开失去其核心或不能探索新机遇的双重危险时，可能“做也被骂，不做也被骂”。“但是有一点是确定的。他们不会原地不动。”怀特豪斯认为。“无论他们是开发现有市场还是扩张到新的市场，任何举步不前的互联网公司都将被快速发展的其它公司淘汰。”
