爱华网商贸流通企业在每个国家的国民经济发展中都提供着商品交易基础平台的作用，提高了相关产业链条的运行效率，促进了各相关产业的升级发展，在国民经济发展中始终占据着重要的地位。
中国国有商贸流通企业一直从事传统进出口贸易，它们随着中国市场经济的不断深入而经历了专营、脱钩、逐步市场放开和与国际接轨等不同发展阶段。目前，面临激烈的市场竞争，这些国有商贸流通企业正面临着战略转型的关键阶段。
转型动因之一：贸易主体的多元化带来的竞争压力
我国国有外贸企业的发展总结起来经历了三个阶段。第一个阶段是垄断经营时期，1987年以前，我国省级以上国有外贸公司均隶属于中央财政；1988年1月1日起至1990年底，中央总公司的分公司即省级外贸公司归属到省政府，纳入省、市地级的地方财政；同时，轻工、工艺品、纺织、服装、陶瓷等5类行业公司被作为独立经营试点；1991年始，省级外贸公司开始独立核算、自负盈亏；1993年开始，这些公司先后进行了第一次股份制改造。第二个阶段是初级多元化时期，从1993年以后，地方市县的外贸公司开始登陆市场，如江苏省的外贸公司从几十家一下子变成了200多家。但这些企业多属小型外贸公司，而且当时进出口形势较好，这些公司的出现并没有对大型的国有外贸公司形成什么冲击。直到中国加入世贸组织以前，中外合资企业由于国家对其经营范围和经营方式有一定的限制，也没有对大型国有外贸公司形成大的威胁。这一阶段的国有外贸公司仍继续保持着其垄断竞争优势。第三个阶段是竞争时期，加入世贸组织后，国家对外贸领域的改革不断扩大和深化，出口经营主体真正进入了多元化时代，尤其是商务部8号令的出台，赋予了外资企业与国内企业一样的外贸经营权和分销权，一时之间外资企业、私营企业、民营企业潮水般涌入出口企业队伍中来，国有商贸企业失去了依靠买断、配额、许可证、代理权和垄断制等非市场经济竞争手段的优势。目前国内拥有外贸经营权的企业有11.6万家，非国有经济在对外贸易方面发挥着越来越重要的作用，国有商贸企业面对的市场竞争越来越激烈。
转型动因之二：对贸易代理依赖程度下降
从国际贸易的发展趋势来看，跨国公司对全球贸易的主导作用日益增强。而在我国外资企业也占据着一半以上的进出口份额，而且其份额还在逐渐扩大（如表一所示）
表一：我国对外贸易主体的变化趋势2002200320042005
在外资企业的外贸经营权放开之前，这些外资企业的贸易业务大都是通过国内的贸易代理公司进行，这也为国有贸易企业提供了稳定的业务来源。但是从外资企业在我国的发展轨迹来看，对贸易中介的需求却是不断下降的。原因在于：首先，外资企业进入中国之初都是通过贸易的方式把产品引入这个新的市场，而当本地市场开发到一定阶段之后，贸易投资一体化的趋势日益凸现。廉价的劳动力要素和广阔的市场前景使得外资企业纷纷在华投资设厂，形成产品的本土化，这同时也使得贸易企业的进口代理功能受到了抑制。其次，随着外贸经营权的放开，国外加工制造商和零售商为了减少在国内采购的中间环节，降低中间成本，直接在华设立自己的采购中心向国内生产企业进行采购，因此对贸易企业的出口代理功能的需求也日趋降低。综合以上两方面原因，我们发现占据我国对外贸易主导地位的外资企业对传统贸易中介的依赖程度大幅度降低，而且这一趋势还会日趋明显。与此同时，民营企业和集体企业利用贸易经营权的放开也在资金占用较少、个性化需求显著的小商品领域对国有贸易企业形成冲击。到2005年，国有外贸企业进出口总额占全国的比重不足1／4，不少企业举步维艰，连生存都成了大问题。
转型动因之三：自身生存发展的需要
伴随着国企改革的深化，国有企业资产分布结构目前正向基础性行业流动，商贸流通企业收入及利润的比例贡献逐渐下降，这一群体正成为国有企业经济布局调整和深化改革的重点（见图一、图二）。
图一：各类国有企业利润变化
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图二：各类国有企业主营业务收入变化
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国有商贸流通企业数目过多，大小不一。以2004年年底中央国有企业为例，中央所属企业共181家，涉及多个行业，其中商贸流通企业所处行业放开较早，行业准入门槛整体越来越低，因此商贸流通企业的数目最多，占中央直属国有企业总数约1/4。这些外贸企业中，绝大多数都是在原有贸易政策的保护下从事简单代理业务，目前已经远远不能适应激烈的市场竞争，企业收益和市场分额都出现严重下滑，甚至在2003年出现总体利润为负值。
因此，国有贸易企业面临市场竞争、需求下降以及自身生存的多重压力，必须由传统的简单贸易业务模式进行战略转型来适应新的经营环境。不管被迫或是主动，国有商贸流通企业都需要积极地进行战略转型。
转型之路
综合国内国际的商贸流通企业转型过程和经验，可以将商贸流通企业战略转型的方向分为四种类型：资源控制型、实业商贸型、贸易物流型、整合服务型，这四种类型都是结合了企业自身的能力和优势，从原有的贸易代理环节向产业价值链的前端和后端进行了拓展，增加了贸易企业参与的价值环节，提高了在价值链中的贡献度。
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资源控制型：以原有贸易流通所在行业为主线，通过控制产业上游资源的方式进行转型。资源控制型的贸易企业的典型代表是中国五矿，五矿运用多种手段控制产业链上游资源，以此进行业务纵向拓展。与澳大利亚、巴西等海外资源合资或合作获取国外资源控制权，与江钨、中国铝业等合资，控制国内资源和生产环节，通过建设海外矩阵式营销网络扩张海外市场。
实业商贸型：通过整合产业链前端的关键生产环节进行转型。实业商贸型的主要代表是中国粮油，中粮集团将粮食贸易与食品加工生产结合起来，依托原有的粮油贸易优势，介入粮食作物深加工的关键生产环节，创自有品牌。目前粮食加工生产业务已成为中粮最重要的主业，福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、麦芽等产品的产销量名列国内前茅，与可口可乐合作的灌装厂也效益良好，占国内市场份额前列。
贸易物流型：在贸易环节拓展物流、信息、资金等增值服务，提供一站式贸易服务，典型代表是中国诚通。中国诚通以金属贸易为纽带，将现代物流业作为企业未来发展的战略重点，同时通过物流业务促进贸易业务拓展，现已形成了金属贸易、现代物流、资产经营管理三大业务为核心的经营模式，目前诚通集团拥有全资子公司6个，在2004年中国企业500强排名中列193名，服务业500强中列82名，物流及仓储服务业中列第2名。
整合服务型：通过工程总包、项目管理和技术咨询等形式拓展商贸服务功能，提供增值服务，典型代表是中国机械装备集团。中国机械装备集团利用掌握的下端客户资源向上游整合，掌控各类研究院所和设计院，形成大型工程总承包的核心技术能力，以此带动机械装备的出口。
从以上四种转型模式中可以看出，适度的多元化，介入更多的价值环节成为贸易企业摆脱困境的必由之路。但是在这个过程中，多元化和战略聚焦是要谨慎处理的一对矛盾。面对目前国内经济层出不穷的市场热点机会，部分企业怀有投资冲动，试图把握机会先行抢占市场高点，没有慎重思考战略方向，存在投机心理。很多企业由于战略模糊和追求机会性投资收益，互相追随和模仿，纷纷介入金融、房地产、酒店等机会性收益较大的高风险业务，结果形成规模较大的辅业资产，甚至由于投资失误造成不良资产，整体来看，效果并不理想。
因此，我们认为目前阶段多数商贸企业在多元化发展的同时需要进行战略聚焦，在多元化过程中，各企业应该结合自身的内部能力优势和外部可获取资源优势进行内部相关多元化或者外部相关多元化，而对不相关多元化的选择要谨慎。如图三所示：
图三：贸易企业多元化发展选择
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在现阶段，由于大多数的国有贸易企业都具备较强的资金优势、客户资源优势以及政府关系优势，因此利用这些优势拓展具有资本密集、高收益、自然垄断等特点的相关业务，进一步提升所在行业和领域的竞争力是较为理性的选择。在战略转型的步骤上，先整合内外部资源提供包括物流、资金在内的一站式的贸易服务，之后再通过收购、合资等手段介入关键的生产制造环节以及控制上游资源可能是一条较为稳妥的转型之路。
