爱华网杨钢： 我支持战略决定结构的说法。我发现吉鹏先生在最后也回到了大师的观点。 其实，我本人“下海”也比较早，1989年即在中银实业集团工作。那时候贸易公司比较多，逐渐开始流行实业公司，我们就决定做实业投资。我同意吉鹏先生的说法，中国的市场的确是个机会市场，那时更是个没开垦的土地，大家有钱就在那儿折腾。中银是既有钱又有关系的。 我专门负责投资发展，担任董事长的助理，我们先后在国内外投了三十多家公司。根本没什么战略，就是觉得这个项目行就干，那个东西行就干。那时候我兼着一大堆董事长、总经理的职务，先兼着，等着找人来干。 我们既不缺钱，也不缺关系，可是那些企业都不死不活的，我极为困惑。在那个时候，万科干什么呢？什么都干。后来就有了一个著名的公案，叫“君万之争”（君安和万科），就是多元化和专业化的争论。从那以后，万科受到启发，他们觉得要找准自己的方向。可以这么说，我们中国的大部分企业，尤其是国企，本来都在计划经济时代中专注自己的主业，可是在市场化进程中却迷失了方向，大家觉得什么都能做，什么赚钱做什么，慢慢就变成多元化了。就像你不小心生了十个儿子，我们也知道，应该锁定一个两个儿子做主业了，那你说取舍哪个？很痛苦，你把那几个杀了吗？当年我们中银就是这样，后来发现三十多个儿子中，有些长得歪瓜裂枣，有些还值得扶植，我们做出任何决定都相当痛苦。在这种情况之下，我们先有了结构，然后再选择战略。最后怎么办？砍，没有办法，断臂不要了。 这是我们中银失败的例子。成功的是华润，华润开始在香港做贸易，是垄断的，代理权放开后，垄断地位随之丧失，立即决定做实业，开始了既定行业的收购，这个战略是清晰的，然后整个结构跟着变。 再看万科，战略越来越明晰，王石反复说，不能一句话说清楚自己的战略的公司就一定会失败。他说万科第一个阶段多元化，那个时候很幼稚，多元化也是所有中国企业成长的一个必然的过程。第二个阶段开始专业化，做房地产，第三个阶段干什么呢？做精细化，锁定这个行业，深耕。我觉得万科成熟了。 我们的环境和西方的环境不一样。钱德勒研究的一些活生生的企业都是处在相对完善的市场制度下。我们是小学生，他们已经上大学了。但是，战略决定结构没有错，如果反过来，就会导致过去我们中银的失败。 慕云五： 两位谈了各自的观点，有冲突也有一致。我们谈到的企业也大都是规模相对比较大的，似乎只有在涉及多元化的时候，我们才会谈到战略与结构的关系。我们下面可以就多元化的问题展开讨论。关于多元化，钱德勒的著作中着墨比较多。在他的著作《规模与范围》和《塑造工业时代》中，他阐述了基本观点：往往相关多元化容易成功。他是用历史做实证的，结论的理论依据是规模经济和范围经济，所谓规模经济是指单一产品的产量足够大，所谓范围经济是指充分利用本来拥有的人才、知识、生产线，增加相关产品，也就是相关多元化。吉鹏先生前面倡导的产业聚焦，以及杨钢先生举的万科的例子，其实也说明了这个道理。然而，非相关多元化其实在中外也都有很成功的例子，钱德勒研究过联合利华的早期历史，这个企业显然是非相关多元化的，钱德勒只是关注它从英国个人管理向集体管理过渡的过程，并且认为其在主动的组织变革方面是远逊于杜邦、通用汽车的。 非相关多元化 杨钢： 谈到多元化集团公司，无疑是美国ITT公司的首创，它是一家曾经排名高居“财富500强”第九位的巨无霸，不仅创立了“多元化的集团公司”的概念，而且更有丰富的实践。总裁哈罗德·吉宁(Harold Geneen，1960-1977年担任总裁) 是注册会计师出身，通过收购——几乎是每个星期收购一家公司，把一家小公司变成了世界标杆企业，销售额从7.6亿增加到170亿美元。集团包括喜来登酒店连锁，哈特福特保险公司，艾维斯出租汽车公司，还有面包房，什么都有。我的老师，质量管理大师克劳士比先生曾在这个公司担任了14年的全球副总裁，专门负责运营和质量管理。他都搞不清楚这家公司究竟是干什么的。后来集团被美国反垄断法成功解体了。这是非相关多元化失败的著名例子。 王吉鹏： 这其实就是产业集团和投资集团的区别，我们现在的思维还是在产业集团这个层面。突破它，成为投资集团，就突破行业的概念了，无所谓相关不相关了。将来投资可以超越产业层面，只投资于一个感觉或者价值。价值跟行业没关系。 慕云五： 历史证明，多数非相关多元化的联合型大企业都失败了，很多人认为是管理问题，一个人的精力和他的见识有限，制约了企业发展，因为有很多不相干的东西，您提的产业投资是怎么解决这个问题的？ 王吉鹏： 有时候是不得不非相关多元化的，因为原来发展的产业，容量很小。企业已经做得很好，积累了大量的能力，包括资金、人才，继续投入这个行业，边际效用递减，就没什么空间了。例如东北某农业产业化集团，养鸡卖蛋全国第一，但市场只有那么大。产业总容量一年就100多亿，由于有个销售半径的问题，做到50个亿的份额就是极致，还不如煤矿挖掘机，一台设备就卖10个亿。另一个著名的例子：三一重工，当梁稳根做到10个亿的时候，远大的张跃才做到一个亿。当张跃做到60个亿了，梁稳根还做10个亿。梁稳根很困惑，难道张跃比我们能干？创业的哥儿四个跑到岳麓山的爱晚亭，去悟道，请了几个高手，讨论的结果是，选错行了，这个行业容量就这么大。梁稳根当时就决定，哥四个分家，留哥俩守住湘潭的饭碗不能丢，他带了个人闯长沙创办三一重工，搞重型机械，这才发展起来了，去年应该是做到600个亿。 当然，有时候产业的容量也是可以突破的。万科找到了个大的产业，做到500-600亿就停滞了，停了三年。后来王石谈到了精细化，要把房地产业变成制造业，标准化定制、工业化，于是万科前年就做到了1000亿，产业容量被突破了。现在万科只限于白领地产，他界定得很清楚。将来应该可以向商业地产、工业地产、旅游地产延伸。所以，市场容量的问题很现实。 慕云五： 美国学者根据历史资料统计，得出研究结论：非相关多元化的联合大企业，基本上到10年就会运转不灵了。我们现在有很多这样的大企业，看起来还不错，是不是因为时候还没有到呢？ 王吉鹏： 出问题的企业首先是没有做好战略的预判，这是一个风险规避的过程。其次可能是战略的执行出错了。浙江南望集团原来的主业是安防设备，后来投资房地产和水电站，都是很赚钱的行当，多元化的战略没有错。可是具体到这个电站的决策就太轻率了，老板连现场都没有去过，他投资之后，才发现地质论证没做好，老塌方，建不起来。地产也压着钱，资金紧张，贷款弄不到，求助于高利贷，最后失败！ 杨钢： 中国市场最大的陷阱就是多元化，很多企业不由自主地掉了进去。我倒是非常欣赏项兵教授说的以国际应对国际。吉鹏先生提到了东北那家企业集团，鸡蛋在中国的市场容量有限，但全球市场就太大了，我们应该具有全球市场的视野。德国就出了一批很窄行业的全球隐形冠军。 王吉鹏：
多元化也有多元化的苦衷，如果不向行业外看，而是立足行业突破行业思维定式，有所创新也是可以的。例如联邦快递本来是提供空间的服务，把货物从北京运到广州是一个空间的服务，但实际上联邦快递变成了提供时间的服务，24小时送到，他没说给你送到哪儿，他变成了一个时间的服务商了。韩伟跟我聊了几次，我就拿这个例子启发他。北京的德青源鸡蛋一下子做了十亿规模，他们的鸡蛋也是鸡下的，但是企业提出了健康的概念，就是说吃德青源就是吃健康，很有意思。 企业的业务模型和它的盈利模型是有可能分离的。举个例子，国美电器实际上不是靠卖电器挣钱的，它卖电器可以不挣钱，1000元进来的电视机，980元就卖掉了，它靠什么挣钱呢？靠投资挣钱。他保持了大量的头寸，拿去投资，投资的商业地产增值了，把它换成现金再去投资。阿里巴巴的业务模型是电子商务，它其实是一个靠软件挣钱的软件商，阿里巴巴的网络空间和交易都是免费的，但是你若想在阿里巴巴上卖货，就要装它的软件才行，否则交易不了。 “结构”是产业结构还是组织结构？ 慕云五： 回到战略与结构，我觉得刚才两位谈的“结构决定战略”中的结构，似乎已经不是钱德勒“战略决定结构”中的结构了。你们说的结构似乎主要是产业结构，而钱德勒说的结构是组织结构。 也许我一开始回顾钱德勒理论的时候说得太简单、太概括，让我们一起再详细回顾一下杜邦那个例子，这个例子我很熟悉，应该能够说明钱德勒所说的结构到底是什么。 杜邦最早一个阶段是头一百年，1802-1902年，就像刚才咱们说的机会一样，一打仗，卖黑火药挣钱，竞争企业慢慢多了，领头羊杜邦就组织行业协会，安排产量和定价，接着逐步参股收购其他企业。1903年总裁尤金·杜邦去世，家族董事们都岁数大了，盘算着要卖掉杜邦公司，当时的报价是1200万美元，但是杜邦家族的几个年轻后代很有志气，他们说不能卖给别人，然后就把杜邦买了。在交易过程中，三个堂兄弟盘点了杜邦公司的家底，居然值2400万，董事不清楚公司的价值，说明管理尤其是财务的管理十分松散，这就导致三兄弟时代中央集权管理的变革，这是第一次组织变革。
