爱华网本期《管理学家》双周论坛，我们邀请了王吉鹏先生、杨钢先生，围绕钱德勒教授“战略决定结构”的思想，结合中国企业实践，做了讨论。王吉鹏先生是资深的管理咨询专家，他根据中国企业的实际发展情况和当前的市场经济发展阶段，提出了“结构决定战略”的观点，只是他所说的“结构”实际上并非钱德勒的“结构”，而是向“产业结构”做了词义的延展。杨钢先生作为国内“零缺陷”质量管理的代言人，不仅具有企业实践经验也有丰富的咨询经验，他支持钱德勒教授的“战略决定结构”理论。在中国市场阶段性这一前提上，论坛嘉宾取得了共识。 论坛参加人 王吉鹏 仁达方略管理咨询公司董事长 杨 钢 克劳士比中国学院总裁 慕云五 《管理学家》杂志执行主编 战略决定结构是在完善市场经济体制下的理论，结构决定战略是中国市场的特殊实践。受市场容量限制，企业采取非相关多元化战略，可是往往这也是一个陷阱。 钱德勒“战略决定结构”的渊源 慕云五： 我首先简单介绍一下“战略决定结构”的理论渊源，2007年11月，《管理学家》杂志曾专题介绍过钱德勒（由西北大学刘文瑞教授主持）。1962年，钱德勒教授出版了《战略与结构》一书，此书确立了他在经济学界和管理学界的崇高地位。在这本书中，钱德勒研究了美国四个大企业从19世纪80年代到20世纪30年代之间的历史 ，在大萧条之前，美国出现了全世界都没有过的生产力的大发展。
在这个历史阶段，由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的不断拓宽，企业有很多做大做强的机会，同时也面临很多需要解决的问题。比较大的企业一般都会选择两种战略方向：横向的一体化（主要适用于技术相对陈旧、大宗生产的企业）以及纵向的一体化（主要适用于拥有新技术新产品的企业）。 20世纪开始，很多企业在成长过程中又有三个战略倾向：第一，为同一类的消费者提供更多类别的产品，结果是在同一条生产线上会生产更多的产品（规模经济）。第二，满足不同类的消费者（新市场）。第三，关注原料环节。 这本书按照实施组织结构变革的时间顺序，依次介绍了杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货四家企业。他们被认为是历史的创造者，不谈产业，单凭组织改革，他们分别独立创造了事业部制的组织结构，由于杜邦控制了通用汽车，可能这两家企业有比较多的交流。从历史细节看，皮埃尔·杜邦是两家公司的老板，可是在判断杜邦组织问题的时候，一开始他也有错觉，通用汽车的总裁斯隆有他自己的想法。 这四家企业的改组重点不同，这也是钱德勒选择了这四个历史案例的原因。下面我以杜邦公司为代表，简单回顾一下这四家企业事业部制组织变革的不同点。 杜邦公司在1903年的时候，建立了一个高度中央集权的组织。此前的杜邦把持着行业协会，借此笼络了一批企业，参股，然后慢慢收购，形成了一个产品相对单一、规模十分庞大的企业。以财务为重点的统一管控的中央集权的组织结构就很必要。但是经过十几年的发展，企业的规模更大，产品更多，管理就出了问题，直接结果就是利润严重下挫，经过两三年的折中过渡，在1921年正式确立了事业部制，主要是建立了分部，一个除了不是法人而完全类似独立公司的分部，同时完善和调整了已经很强的总部职能。 通用汽车公司正好相反，它原来就有很多品牌的分部，比如雪佛兰、别克、奥兹莫比尔等好几个公司，他要完善建立一个总部，这是斯隆最伟大的地方。通用超越了福特。 标准石油公司在改组之前已经有了分部和总部，1925年的重组把分部和总部之间的责任明晰了。 1929年进行变革的西尔斯百货公司与杜邦公司非常类似，它也是由一个高度集权的公司发展出分部，这个公司的特点是特别强调效率和服务，因为它是个百货公司。此外，在总部的领导和分部领导之间的配合关系上做了很多前沿性的工作。 这一百年来最杰出的两位管理大师德鲁克和钱德勒都受到了经济学家熊彼特的影响，他们的很多成果都为熊彼特学说做了精彩的注脚。包括德鲁克关于工业社会的研究和企业家创新的研究，以及钱德勒关于战略决定结构的重要发现。熊彼特把创新分为创造性创新和适应性反应两种情况。正是这后一种情况与钱德勒在企业历史研究中的发现暗合，他发现这四家企业组织创新的过程都是适应性的反应，这些企业的组织变革都不是主动的，这很好理解，尤其对于大企业来说，彻底改变组织结构是有很大阻力的。由于外部环境发生了变化，企业的战略跟着做出反应，最后是与战略相适应的组织形式发生改变，从而确定无疑地得出结论：战略决定结构，结构跟随战略。 我大致把钱德勒的理论来由介绍了一下，相信两位此前也都有了解。其实，后来有很多的学者对钱德勒的这个研究都有过一定程度的质疑。所有的质疑和随后的反思都有利于我们对问题的理解更深刻一些。 在中国更多的是结构决定战略 慕云五： 我们今天的谈话未必需要引导出一个颠覆性的结论，讨论的过程更重要，就如同组织在面对外界变化时本身的变化过程，是有意义的。今天参与谈话的两位专家，有很相似的地方， 都做过理论和实践的研究，实践的经验都比较丰富，另外，两位跟中国企业打交道的时间都比较长。避开中国的情况，单纯去谈这个理论，其实意义并不大。我们想更多地结合中国的实际讨论。下面先请王吉鹏先生阐述您的观点，您为什么认为在中国是“结构决定战略”？ 王吉鹏： 我是搞实证研究的，但我一直在做企业，我属于马路派，是在实践中去摸索规律。我一直秉承的一个观点就是：理论首先得是科学的，不是科学的理论没法进行传播，就像你刚才说的，会有质疑，在质疑中找到最接近本质的理论。但我们更强调理论的适用性。 正确的理论也有适用范围的问题，橘生淮南为橘,在淮北为枳。非时非所，可能就不对了。我们反观“战略决定结构”，国内一般是这样引用的：战略决定结构，结构服从战略。刚才你系统地回顾了钱德勒研究的历史，实际上它有两层含义，一个叫结构服从战略，有什么样的战略就必然决定其组织架构要根据这个战略来调整，当然，它会有一定的滞后性，会受到很多因素的制约。滞后性是客观的，不可能战略一调，结构马上调，这是第一个方面，我完全同意，但它还有第二个方面，也就是我质疑的地方，结构会影响和制约战略，就像经济基础和上层建筑这样一个辩证关系，这跟我的观点好像有点相似了，其实不然。我为什么提出结构决定战略呢？我依据的是国内企业的现状，特别是民营企业和其他的新兴企业，他们处在一个不充分发育的市场，哪里有机会，就向哪里投资，然后在那个领域成长起来。比如原来是卖报纸或倒服装起家的，一看餐饮好，就搞餐饮，也搞得挺大，餐饮之后搞房地产，房地产又搞大了，后来发现国际贸易挺挣钱的，又参股或者控股一个国际贸易公司。我们现在很多的企业都是这样成长起来的，它已经客观形成了这样的产业布局，就是一家企业下边可能有五个行当，有国际贸易、房地产、餐饮、服装，可能还有点金融。 在这种现状基础上，假定我们现在为这个企业制定10年发展战略，首先依据核心竞争力等原则，服装不要做了，因为是个夕阳产业，要集中力量，像万科那样去发展房地产业。可事实上这不太可能，为什么呢？因为战略受制的因素太多了。即使企业想收缩做房地产开发，其他非核心产业的企业却不易退出，企业不容易卖掉，破产还得有个程序，职工安置还有个稳定问题，没有完善的产权市场，没有一个市场评估体系。还有政府关系，我遇到很多例子，本来在这个地方投资，过后不想投了，想撤，但是当地政府会很不高兴，真的，面对和政府关系搞僵的风险，你敢？你想搬个地方都不行！政府有GDP的考量，这是政府的苦衷。 我们现在制定战略往往就像依据厨房里现有的菜来安排一桌饭。结构决定战略走向是目前绝大部分国内企业的共同课题。包括国企也是一样的，中央国资委、地方国资委需要确定管辖企业的主业，而企业就尽力保住几大主业，他的目标是大，大就是政治。国企最关键的是屁股要稳，据说奥运之后，国资委会把现在的150家变成80-100家。如果不够大，说不定就被合并重组出去了。他做发展战略怎么做？比如说中粮集团，以食品为同心圆，制定相关有限多元化战略，怎么相关多元化呢？食品和房地产有什么关系呢？但还是要发展中粮地产，实际上就是结构决定着战略。用经典的纵向一体化、横向一体化都不好解释。再比如某国字头集团，他们找了我几次做战略咨询，我都没有承接，为什么，因为没有办法做。它本来也是贸易公司，主营机械设备进出口的企业越做越大，就成立了一个集团。政策性重组某医药集团，再后来又发展汽车，把国内一家很大的汽车研究所收购了，原来还有一部分工程总承包业务。依据这个做战略，我头都疼了，没法做。但是现在它已经有这个结构了，这个结构决定了三大块都要发展，实际上只是做策略。 绝大部分企业，确实应该做聚焦，因为十个指头展开之后，看起来这个产业贡献2千万，那个产业贡献3千万，一旦风险来了，一下就归零了。很多企业是这样的，注意力不集中，资源分散，风险大，任何一个风险都可能冲击到你。 最近有媒体报道浙江的几个赫赫有名的企业老板都失踪了，躲债去了。有几个老总我还见过，像飞跃集团，资金链又断了，飞跃的老总没跑，申请政府保护。。其中浙江南望集团的张健就很典型，它是三大主业，安防设备、地产加上电站，他的反思非常明确，如果不投这些钱，专心发展安防，全国行业领先，企业可以做得很大，他的利润也可以做到25%。结果现在房地产不挣钱，电站不挣钱，最后14.5亿的债务把自己拖垮。所以，这是第一个启示，就是如果原来的产业分散的话，应该集中。第二个启示是，我们还是应该回归到本原上来，回到战略决定结构上来。大师还是大师，我们现在是属于不充分的市场，个案是结构决定战略，最终要回来，用战略来决定结构，先做战略，梳理完之后，哪个进哪个出，用它来调整结构。
