爱华网裁员并不是低成本运营的唯一手段，通过消除浪费与低成本、高绩效的方式取得更大产出才是达到成本削减的最佳途径。
于慧最后一次认真看了一遍辞职信，郑重地署上自己的名字后，交给了总裁秘书。
“这个结局是我在开始之前完全没有意料到的，”于慧非常懊丧，“由于缺乏周密的裁员准备，该裁撤哪些岗位都没有确定就进行仓促的裁员，造成把自己裁掉了的困境，将自己逼到了绝路。”
仓促的裁员决定
于慧是深圳的一家赫赫有名的IT培训公司人力资源经理。六年来，公司的人员已经从最初的11人（创始人/总裁，两名财务兼行政，四名全职培训师和五名兼职培训师）扩张到了150名全职雇员。其中73人为全职的“客户主任”，即带有一定的销售额和客户服务责任的培训师。公司营业收入超过60%来自IT技术培训课程。
公司成立以来，营业收入与利润额一直在大幅增长，即使在2000年IT寒潮时也成功地取得了不俗的业绩发展。但在2004年底，由于竞争激烈，国外的IT认证课程又陆续进入大陆市场，冲击了公司的核心课程的优势。而偏偏在此时，对公司最大客户的预期收入资金未能及时回笼，营业收入急剧下降。在前三个季度已经出现微亏的情况下，全年大面积亏损已经是不可避免了。
于是，公司决定对组织结构进行调整以缩减成本，并委派人力资源经理于慧负责。“当时总裁告诉我，雇员中谁效率低下，谁就走人。财务报来的数据是裁掉36人缩减的成本就能让公司度过难关，这个裁员的数字只有总裁、财务经理及我知道。公司要我在一星期内制订出具体计划，包括被解雇员工的姓名、入职时间、在岗表现以及辞退时间。辞退工作必须在三星期内结束。”于慧回忆说。
然而，现实并没有像总裁想象的那么容易。由于公司发展太快，一直都没有关注管理的优化问题，甚至没有为任何职位指定明确的工作职责范围。市场推广人员、客户主任和培训师也一直没有建立完善的绩效考核体系，而行政与人力资源、财务就更不用了。“2004年初，总裁也是意识到了这个问题而聘请我组建人力资源部，试图建立一套相对合理的绩效管理体系。”于慧说。
表面上，公司内有很多人，包括某些客户主任，都没什么事可做。但于慧明白，裁掉他们却并不是说裁掉就裁掉的，这些人个个都不是省油的灯，全是“IT精英”出身的。一招不慎，就会惹上劳资纠纷。
但公司的困境摆在面前，尽管于慧知道裁员的决定来得太过仓促，但总裁的死命令在前，她也只有想办法完成了。
初遭抵制
依照总裁削减成本的思路，于慧公布了裁员计划，公司裁员比例是24%，需裁员36人。营销客户部裁员18人，培训部裁员11人，市场部裁员2人，技术支持部门是5人，财务与行政/人力资源保持不变。裁员的数额是按比例分配的，即部门人数*公司裁员比例。
裁员计划在经理会议上提出，马上就炸了锅，各个部门经理纷纷提出了反对意见。市场部经理提出，市场部也就只有8个人，每个人负责一摊子事情，他自己也不例外，这些员工的工作都有着一定的不可替代性。要裁掉一个名额，裁谁呢？走掉一个就意味着他的活没人干了，谁能接手呢？
营销客户部认为，虽然拥有73名客户主任，但这批员工都是拿低薪、靠提成获取收入的。他们对公司的成本负担并不重，还是价值创造者，他们是公司的未来，如果过量裁撤这些客户主任，不仅今年度的任务无法完成，明年的任务额制定也会大打折扣。
在一片反对声中，于慧非常无奈，只得把眼光转向总裁求助。总裁的态度非常鲜明：裁员是必须的，只有通过适当裁减员工才能达到削减成本的目的。各个部门必须无条件服从大局，在规定时间内把名单报交人力资源部。裁员的原则是裁撤一些缺乏价值创造能力、对公司未来发展作用不大的岗位，包括业务岗位。
在总裁的力挺下，勉强迈出了裁员的第一步。“当时我并没有意识到总裁指出的裁员原则其实带有很大的误导性，我没能及时提出来，给后来的裁员留下了很大的不可预测性。”于慧忆及此，就非常懊恼。
谁该被裁？
于慧面对的，是一个出乎她意料之外的尴尬。
由于公司并没有建立完善的绩效管理体系，也没有形成产品线的业务模式，以什么理由裁掉该位员工是每一个部门经理都非常困惑的难题。市场部经理更是直指公司这次仓促的裁员注定是一个“缺失公平的裁员”。
在总裁的支持下，营销客户部根据当年度的销售业绩，很快就提交了裁减18人的详细清单。但培训、市场等非销售/业务类部门却迟迟交不上来。
“我该裁掉谁？”这个问题很快就由各个部门转到了人力资源部。尤其是培训部，一般都是设立项目组的形式，接到业务后在对某一课题感兴趣的基础上再成立研发部的。培训师的绩效评估本来就缺乏能够量化的数据。该裁掉谁？培训部经理认为非常难以执行。
“按照裁撤缺乏价值创造能力的裁员原则，培训部就不应该裁撤员额，而应该保留这部分公司最为优质的资源。裁员的对象应该是那些后勤支持部门的员额。”看着培训部经理发过来的邮件，于慧非常沮丧。
于慧建议部门经理对本部门的员工做一个全员的业绩评估，确定员工的核心价值，在这个基础上决定员工的去留。并把详细的执行步骤对这些经理人员做了细致的辅导。尤其是培训部，于慧单独与培训部经理进行了周密的沟通。
市场部的问题却是另一种情况：仅有的五个员工中，每个人的工作都有一定的不可替代性，该裁掉谁？裁掉他之后，谁来接过相对专业性的工作？市场部经理的建议是，这一个裁员的名额是否可以转到其他部门？
于慧拒绝了这一要求，要求强制执行。但这几个部门经理均指出，按照比例分配的原则，行政/人力资源部的5个人，也应该有人被裁，但却一个没动。
于慧解释认为，行政与人力资源合为一体，一个前台，一个司机，另外二个分别负责处理行政和人事的事务性工作，自己统筹并负责建立公司的绩效管理体系。工作已经就超负荷了，裁掉谁都不行，除非公司不准备建立绩效管理体系。于慧的解释并没有被接受，尤其是市场部经理。
几轮争辩下来，身心疲惫的于慧不得不做出了让步：裁掉行政/人力资源部一个员额。裁掉谁呢？于慧自己也拿不定主意了。
“裁掉任何一个人都得让我去接下那摊子事务性工作，总不能裁掉司机让我去开车吧？”于慧非常失望，意识到在公司目前的困境下建立一套绩效管理体系的努力不太可能实现了。自己的价值已经大打折扣，便向总裁提出了辞职。
尽管总裁出面挽留了于慧，但于慧仍然对这次的裁员失败耿耿于怀，“裁员并不是低成本运营的唯一手段，通过消除浪费与低成本、高绩效的方式取得更大产出才是达到成本削减的最佳途径。”于慧说，“其实我的裁员方案在一开始就存在问题：如此大的裁员比例，肯定影响公司的战略发展方向问题，要做的第一件事情，应该是进行组织重构，在这个基础上确定哪些人该裁，哪些人该留。”
确定哪些职位应该削减的五个步骤
取得高管人员的全力支持，最好雇用一个在组织重构与人员裁减方面有突出业绩、经验丰富的咨询师协助。涉及裁员的组织变革离不开公司高管的支持与经验丰富的专家的协助，否则无法确保达成预期效果。
咨询所有部门负责人渐进的改善计划，与他们达成一个都能接受的削减员工总数10%的计划，而实际上公司只需削减5%。
制定公司新的组织架构图，拟定需要的职位数及人数。组织重构与裁员最好由一个高管而不是只由人力资源部主导，此外，通过流程的重新设计可以削减一些不必要的工作岗位。于慧的失误就在于，如此伤筋动骨的大面积裁员，在缺乏绩效考核数据的支持下，没有进行组织架构的重塑，强制性的按比例裁员也就无法得到管理人员的支持。
对全体员工进行工作业绩评估，确定哪些员工是否具有核心价值。通过组织重构与业绩评估，HR可以明确公司要取得高水平的绩效，某些岗位就需要哪些高素质的骨干员工，谁又可以胜任。而在新的组织结构内没有找到合适岗位的，则属于应该裁撤的范畴。
实施裁员。对需要裁撤的员工做好有关法律文件及赔偿计算工作，进行裁员的离职面谈，鼓励被裁员工的职业发展。
