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白手起家的宗庆后从卖冰棍开始，一步步的拉扯大了娃哈哈这个品牌。但是随着越来越多的外企进入中国，国内饮料行业眼睁睁看着大块大块的市场份额被外企吞噬。
宗庆后认为如果继续依靠自己的滚动积累方式来扩大企业规模，提高技术水准，迟早会被别人吃掉。于是娃哈哈决定引进外资。
经过艰苦的谈判，1996年3月28日，娃哈哈拿出集团里５个利润最丰厚的企业出来与达能、百富勤合资，娃哈哈占49％，是三者中的最大股东。达能集团将4500万美元一次性打到娃哈哈账上，合资公司打“娃哈哈”牌子。
但是，与资本相随而来关于控制权的争夺战并没有因为合资而结束。这，仅仅是个开头。
随后，达能收购百富勤的股份，一跃而成为大股东。达能最终获得了51％的控股权。
宗庆后的说法却是，娃哈哈只是与达能一起搞了几个项目，或以下属分厂的部分固定资产或资金作投资，与达能共同创办合资企业，或与达能一同与第三方合作，创办合资企业。此外，娃哈哈另有企业20家，均属娃哈哈独资或与达能之外的他方合作，但娃哈哈为大股东。总之，在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资约占32%。
在围绕企业分配权的争夺中，宗庆后的态度相当强硬，他拍着桌子说：“你要是管我的经营，你就把钱拿走，我不缺你这个钱。”
要达能心甘情愿地放弃本应属于自己的经营权，娃哈哈必须拿出能够征服达能的业绩。
在更新设备上，起初达能多少有些不情愿。但是第一步引进了4500万美元之后，宗庆后一下子就把装备都换了，投资回报率高达50%，比别人领先了一步，发展速度非常迅猛。
娃哈哈上市非常可乐，达能也不支持。刚开始娃哈哈有2条纯净水生产线，宗庆后说要引进7条新生产线，而达能则认为最多添2条线。但结果是，7条线引进后全部开工，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料12%的市场份额，直逼百事可乐。
几件事情的较量，凭借优秀的经营能力和商业信誉，娃哈哈就彻底把经营权拿过来了，同时宗庆后也利用捆仙索将达能绑得严严实实，在旗下企业中做到泾渭分明，“达能只能从这些独立核算的‘生产车间’（开始合资的5家企业和后期共同投资的企业）分得他们51％的利润。”
概括起来，娃哈哈的成功经验可以是这四大法宝：
第一，娃哈哈坚持合资不合品牌，坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有，下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌，避免合资后品牌被“冰冻”。
第二，坚持部分合资而不全盘合资。达能虽然在合资公司处于绝对控股地位，但在整个娃哈哈集团，达能却仍然是小股东。
第三，坚持娃哈哈全权经营，董事长位置不变。合资初期，达能想“资本说话”，但事后证明，宗庆后的感觉比他们的理性更准确。在高回报率面前，低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象，在娃哈哈集团内部，员工甚至连一点合资的感觉都没有。
第四，娃哈哈合资时机把握得好，自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业，合资时其市场势头强劲，达能则急于在中国寻求战略伙伴，以便与可口可乐角逐中国市场，因而，娃哈哈具有较高的谈判地位。
宗庆后依靠高超的掌控能力实现了借资本之力的腾飞，同时又规避了资本贪婪的短期逐利本性导致的品牌缩水现象。
