爱华网广东寰球石材集团是中国大陆第一批现代化石材加工企业，金碧辉煌的人民大会堂香港厅、北京金融大厦、王府井大饭店、广州东方宾馆、武汉建设银行等建筑装饰石材，均出自石材集团之手。
石材集团共有职工约1400人，大多数为生产工人，管理机构非常精简，只有人事行政和财务两个部门。集团有生产总厂，下设异型厂、大板厂和古典拼花厂等3个分厂，设有3个销售部门，主要产品包括风水球、雕刻、工艺品、古典饰石、弧板、花线、拼花、文化石、拼条、大板和圆柱等等。
为了拓展异地市场，石材集团在北京、上海、美国和香港设立了3个异地分公司，美国公司负责古典拼花和马赛克等产品的海外营销，集团海外部组织东莞古典拼花厂和山东工厂为其配套生产加工，集团物资部负责国内石材的采购，香港分公司则负责国外石材采购。
发展虚胖症
十年的发展历程，让集团面临着严峻的考验，下属各业务单元业务种类繁多让企业组织日渐庞大，不自觉中已经患上肥胖症；内部分工不明确又导致了消化不良，经营收入徘徊不前，加工成本居高不下，市场反映迟钝，市场份额持续下滑，严重制约了企业发展。
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生产部门是石材集团的制造中心，其中异型石材加工一直是企业的竞争强项，但随着市场变化及竞争对手的迅速崛起，这一优势正逐渐减弱。公司不得不投资开发大板及标准产品的生产，实行“两条腿走路”。但当资金供给不足时，难免产生争抢资源的矛盾。
集团对异型、大板、薄板三大分厂所需的原料与辅料实行集中采购，由于市场竞争已越过供不应求阶段，而企业的响应速度没有提高，单靠生产系统本身的流程优化，已不能从根本上解决问题。
在销售系统，销售部与市场部职能界定含糊，行政领导分散。市场部属于集团职能部门，由总经理助理兼管。在总部设立了3个销售部、1个办公室，负责处理业务行政、跟单、核算等工作；但在行政管理上，办公室主任又直接归属销售一部经理领导。
作为组织的支持系统情况也好不到哪里去。财务部负责总部和生产总厂的财务工作，对北京、上海等异地分公司实行双重管理。由于企业已从单一的异形石材加工厂，发展成拥有3个加工厂和多家分公司的集团化企业，但财务部工作重心仍停留在成本控制、计划统计等单体企业层面，难于满足组织要求。
石材集团该何去何从？
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专业导向的组织重构
其组织结构已经远远滞后于企业发展。从组织架构、资源配置、流程设计、薪酬考核以及企业文化诸方面，仍然是一个专业化生产的大型单体企业，与企业向市场销售延伸的战略思想严重冲突。
2002年3月，金海湾项目启动，重点解决直线职能制的结构设计与企业多元化产品结构的矛盾，首先是按功能切分，促进专业化分工，并且兼顾重要利润部门，其次就是充分考虑其市场的区域专属为工作核心，以事业部为基础开始了石材集团的内部裂变。
通过重新梳理各部门的职能流程，集团开始推行事业部制。通过调研和讨论，企业决定“按不同产品设立若干事业部、独立负责生产和销售两大主要环节”，物流事业部作为集团统一的采购平台。将市场机制引入公司内部，实行集中指导下分散经营的管理组织模式。
事业部改制的焦点，集中在工程、大板两大事业部是否一定要分开上。
石材集团以工程起家，而大板业务扩张最快，在资产拥有量和市场营业额等方面，两大事业部合占石材集团的80%左右。虽然工程与大板产品的生产流程和管理模式相差很大，但客户渠道的重叠现象非常明显。
显然，二者如果不分开，自然形成一个超级事业部，整个石材集团的组织变革实际上只能停留在形式上；一旦切割失误，其风险将是公司难以承受的。
应该说石材集团面临一个两难选择：合并为一个事业部，不仅使得石材集团的本次组织裂变更为单纯，全部按照不同功能而设立不同事业部，避免另一种事业部之间功能的重叠，而且还可以有效整合客户渠道，对集团而言将极大的节省费用，但这样做所面临的问题则是生产流程和管理模式的激烈冲突。
如果将这两个事业部分设，客户渠道则不能得到有效整合，在费用上没有任何优势。同时在组织架构上将变得相对复杂，这两个部门之间虽然生产流程和管理模式上的冲突得以避免，但相互之间对客户、对渠道、甚至对资金的争夺又会变得激烈起来。
对以上问题的争论可谓“旷日持久”。2002年国庆节后，最长的一次办公会议竟开了两天半时间，石材集团的中高层干部、包括驻外经理均齐集总部，其间除了吃饭睡觉外连续不断地开会讨论，大家争论得面红耳赤、相持不下。
经过深思熟虑，考虑到企业当前的发展现状，最重要的应该是这两大业务的顺利发展，不得已时对渠道费用的节约这一目标可以进行适度的暂时放弃，提出了“独立生产、合并采购、联动营销、捆绑考核”的“十六字方针”：
(1)独立生产。两大事业部对所辖生产厂实行资产自行管理、生产自行组织、成本自行核算，并以此为依据制定内部交易价格体系；
(2)合并采购。工程事业部的采购定单，事先必须交大板事业部查看并签字，反之亦然。这就在相当程度上杜绝了盲目采购，可以实现资源共享；
(3)联动营销。两大事业部在价格调整、促销活动等方面，必须采取联合行动，最大限度地制止业务员之间相互压价、争抢客户的内耗行为；
(4)捆绑考核。所谓“捆绑考核”就是年底考核业绩时，两大事业部的绩效合并在一起计算，即工程事业部实现利润的50%要分给大板事业部，反之亦然。促使内部必须从整体考虑，降低组织运行成本，提高绩效，减少了对渠道等方面的争夺和内耗。这样一来，双方狭隘、但又难以避免的利益之争就丧失了实际意义。
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2004年初，在市场竞争加剧、产品价格不断下滑的环境下，石材集团2003年年度销售收入同比增长36%、净利润增长220%，行业排名大幅回升。组织裂变取得了出乎意料的成效。
