爱华网背景 放弃代工，向销售型企业转型
当２００１年底，迪比特开始做自有品牌手机的时候，国内手机市场已出现国外品牌和国内品牌两大阵营群雄争霸的局面了。应该怎么做，将自己定于怎样的位置让从没有做过自有品牌的迪比特高层左右为难。
此时，国产手机在国内市场上已经开始显现出强势，１９９９年，摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子四家手机巨头国内市场的占有率达８４％，２００２年降到５０％，２００３年只有２４％。而国产手机１９９９年在国内手机市场的占有率是２％，２００２年升到３０％，２００３年更跃升至６０％。
２００１年底才进入市场的迪比特显然已经成为了一个后来者，国外手机有强大的技术能力，国产手机有强大的营销能力，迪比特被夹在两者之间。但这并不意味这能简单地把这句话反过来说，比其他国产手机有技术优势，比国外手机有本土化优势。“夹在中间的战略最危险”，迪比特执行副总经理彭新淼认为。
虽然迪比特是代工企业出身。迪比特的母公司台湾大霸集团是当时世界最大的专业通讯终端设备制造商之一，大霸的下游客户都是“世界级的行业巨头”，如西门子、摩托罗拉、阿尔卡特、飞利浦、朗讯、北电，大霸成为他们的原始设计制造商（ＯＤＭ）；从１９７９年到２００１年期间，大霸平均每年要给每个品牌研制６至８款新品。
但其代工的日子却并不好过，大霸和其他为别人代工的企业相同，由于市场中产品数量的增多，产品整体价格下降，下游客户为了保证自己的利益，拼命打压代工企业的产品价格，几乎压到无利润可言的地步。更为可怕的是，这些下游客户拖欠代工费。据称，当时手机巨头就拖欠代工费超过一亿美元，并在美国状告大霸违反代工协议以及非法使用其营业机密，致使大霸和该公司的关系破裂。
在这种情况下，大霸产生了做自有品牌手机的想法，然而此时的大霸却并不十分自信。因为虽然经过２０多年的代工历练，大霸获益匪浅，为世界级大企业代工使其获得了设计、生产、质量、流程等制造方面的专业知识。但大霸的弱点也是十分明显，缺乏市场营销和运作的经验，而且在由生产型企业转变为销售型企业时又面临着更多的困难，在采购物料方面不得不独立完成，在议价、产品销售预期、质量、交货等方面也需要靠自己，而原来在这些方面会得到下游客户的大力协助。
在经济方面，大霸同样要遭受到巨大损失，在２００１年～２００２年，将代工业务全部切掉，大霸的损失达上亿台币，股价由最高时的１５５元台币跌到最低时的１０元台币。之前，大霸每年销售量是１０００万台手机和无绳电话。而切掉代工业务后，失去主要收入的大霸，就像汹涌市场中一叶浮萍，谁也无法预料其最终的结果。
还好，内地巨大的移动通信市场近在咫尺，同根同种的文化基础产生了很多便利，更幸运的是，大霸１９９３年在上海成立的上海迪比特实业有限公司取得了信息产业部３７张手机牌照中的一张，也是其中惟一的一家台湾企业。因此，最终大霸制定了以内地为自有品牌迪比特的基础，逐步推广到中国台湾、香港、东南亚以及欧美的品牌推广之路。
对策 现成渠道模式，易做大不易做强
生产是迪比特的强项，弱项是市场，而分析、研究和学习手机销售的各种模式成为迪比特更重的任务。
洋品牌手机在国内市场主要依靠代理制，而且大多数是分机型分区域包销，即一个或几个机型只授给一个或几个代理商承包销售，厂家设立办事处，指导市场工作。譬如三星手机分机型分区域分别授权与深圳全网、北京百利丰、深圳爱施德电讯、鹰泰数码等公司包销。
这种模式造就了许多中国移动电话市场上重量级的全国性总代理商，如中邮普泰、蜂星电讯、天音、长远等，国外厂商在早期的市场竞争中看中的，第一是市场占有率，第二是利润。保障市场占有率的关键是代理商对品牌的忠诚度；而利润的增长，核心的影响指标是出货量的增长和价格的稳定。这就不得不在增加渠道数量的同时，提高渠道影响力，所以采用机型包销是比较有效的办法。
这种手机渠道架构在国外手机厂商刚刚进入中国手机市场的时候让他们能够尽量利用多方资源，快速的进入中国手机市场，但是这种渠道架构也有很多缺点，主要表现在：各级代理层分销的渠道结构中，代理商的话语权较强，手机厂商对销售的控制有限，市场与销售政策被执行的力度弱；渠道层数多使手机售价降低困难，手机厂商的竞争力减弱；手机厂商与消费距离较远，厂商得到的市场信息不充分或滞后（比如：国外手机厂商外观滞后与中国市场需求）等方面。
而国产手机厂商通常采用“自建渠道”以及实施“国包（全国范围的包销商）”、“省包（省级包销商）”、“地包（地区包销商）”一级级的批发零售“三包”两种手机渠道销售模式，无论是充分利用自己的渠道资源还是利用代理商的渠道资源优势，其共同的目的都是尽量实现销售渠道扁平化，掌控终端。
其中自建渠道以波导、康佳、科健为代表，而最成功的是波导。波导从１９９９年就建立了波导销售公司，打造“自主通路”，放弃代理分销方式，组建公司自己的销售网络。经过一年多的时间，波导建立了以２８家省级销售公司、３００多个地市级办事处为基本架构，和４０００余名营销及售后服务人员、１５０００余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售网。这张网给它带来了竞争优势。
而国产手机的另一巨头ＴＣＬ手机成功的原因也与渠道优势有很大关系。最早，ＴＣＬ手机也曾引入全国总代理商，但后来逐渐改为以自有营销网络为主。它建立了２０余家分支机构，１３００余人的销售队伍。由分公司划区域负责省包、地包的管理。 国产手机前期实现“渠道扁平化”的销售模式，对初期国产手机实施网络覆盖，提高市场占有率起到了决定性的作用。
彭新淼认为，随着手机市场竞争的日益激烈、价格大战等诸多因素的影响，国内手机厂商的“暴利”时代的远去，国产手机这种销售模式的劣势也十分明显，庞大的销售体系如同一架耗油的笨重机器，巨大的销售成本压得手机厂家喘不过气。
同时国产手机还共同面临着这样一些问题：国产手机同质化现象严重，价格竞争激烈，手机利润大幅下滑；手机芯片技术掌握在摩托罗拉、爱立信、诺基亚等跨国通信巨头手里，国产手机只能在一些无关紧要的细节上作努力；手机市场格局混乱，国产品牌作为一个整体而言，还没有特别突出的，主流品牌的垄断优势并不明显。大而不强问题显著。
彭新淼认为，市场上可参考的每一种销售模式都有利有弊，如果仅仅克隆波导和ＴＣＬ的销售模式，迪比特必然会慢于竞争对手，这样强大可控的营销模式的背后蕴涵着沉重的成本之痛，而且还不能很好地将迪比特设计、生产和制造优势融入进去。好的模式应该把整个市场的成功进行系统的操作，研发、生产、销售、资本运作、财务管理、内部决策和信息化管理是一个整体，每一个环节都要体现出自己的优势，要提高整体营销能力，这才是制胜的关键。迪比特需要打造的是一个更加完善高效的、面向客户个性需求的现代营销网络。
推广 从渠道和特色产品切入
在经过初期的国包商买断销售和在各地建立分公司销售的铺垫阶段之后，迪比特开始建立一个由国包商（全国范围的包销商）、大包商（跨越几个省的包销商）、省包商（省级包销商）和地包商（地区包销商）组成的复合式的手机营销网络，同时迪比特从全国招募了大量手机市场营运人员，包括其大客户部总经理赵鹏宇，赵此前曾在多家地区和全国性手机代理商出任高层，在手机销售领域浸淫十数年。
“采用大包商的做法是出于成本的考虑”，赵鹏宇认为，看似适应了渠道扁平化的大趋势的自建渠道，可以省掉中间环节，提高效率，节约成本，但其实这里面存在很多问题。自建销售渠道模式典型的特点是“保姆式”的人海销售战术，这可以使国内手机厂商对二三级城市渠道的控制能力大大加强。但是，正是为了保持住这种强势渠道的优势，厂商一般会给代理商留下相对较高的利润空间，加上“保姆式”的一条龙管理方式，国内厂商在渠道管理、渠道风险和市场投入上的成本都要远远高于国外厂商，此时支持一张庞大的营销网络就变得越来越难。
迪比特的做法是按“尊重专业、分工合作”的原则，分级招募有实力、有积累的经销商（国包商），建立代理销售体系。迪比特主要针对的是省级代理商，将一些型号手机交给代理销售，进行区域性买断包销制，缩减层级的代理，降低成本，控制风险。在生产领域善于控制成本的迪比特将成本控制沿伸到了渠道销售，为此，迪比特做了专门的数据统计，研究表明，专业的经销商效率最高，单就铺货的速度就是一个很好的证明：从手机出厂到铺到货架上，专业的代理只需要４８～７２个小时，而迪比特自己的销售队伍以前需要的是１００～１５０个小时。通过合理的控制，将这些节约出的成本转化成渠道的合理利润和较低的产品价格。
另外，较其他国内手机厂商优势的是，迪比特的手机由于是自己研发和生产制造，不是贴牌的产品，因此可以保持其手机在同等产品的销售价格的优势。另外，迪比特在根据市场需求量生产，以及产品升级更新速度和控制物流库存等方面也有较大优势。
同时，迪比特也一直在尝试直供，“其实与大包商的合作在某种程度上说已经就是直供”，赵鹏宇说，这些是手机专业销售渠道的直供，而面向家电大卖场的直供我们也在进行中。
２００２年初，迪比特就开始建立其全国范围的销售管理信息系统，各地分公司构建了大约３０个数据库，分散化处理了迪比特各地分公司的信息资源，其全国销售分公司的销售督导和业务督导每日的工作情况在系统中了然在目，总部可以直接了解到最新的市场数据每个销售人员的业绩，渠道内囤积的手机库存，并以此来分析瞬息万变的市场形势以及对销售人员进行精确考核。
迪比特还重构了其客户服务系统，围绕维修涉及的囤货、结算、维修进程以及服务质量，现在都可以在网络上完成，全国４００多个维修网点基本都已经并入一张网络，同时对内部事务，如产品备件、工作安排、单据处理等均可进行有效的管理。
现在，迪比特的售后服务系统根据手机ＩＭＥＩ号建立的完整单台手机资料库，每个迪比特手机的用户，无论走到哪里，只要将手机的ＩＭＥＩ号输入迪比特的客户服务系统，就可以享受到迪比特手机的客户服务。迪比特客户服务系统在大幅度提高迪比特手机的维修效率和成功率的同时，还可以对材料备件的领用进行很好的控制。据估计，迪比特新的客户服务系统预计可以降低目前客户维护成本的４０％。
在产品方面，迪比特着重攻打女性手机市场，据调查，女性买手机的占了手机市场的６５％，，而２０岁～３０岁的女性又占有了其中的６０％～７０％。事实证明迪比特的策略取得了成功，迪比特的手机８０％被女性购买。在常规的产品促销方面，同其他的手机厂商一样，迪比特也投入了巨大的宣传力度，各地的大型宣传活动不断，并先后聘请了羽泉和郑秀文担任形象代言人，仅请郑秀文就投入了３０００万港币。
与此同时，迪比特全面建立换机中心，加强、改善了售后服务模式。首批换机中心建立区域为上海市、北京市、天津市、重庆市和广东省等１７各省会城市。
效果 销量提高 双品牌战略扩大知名度
借助强势的渠道和成本控制能力，迪比特手机从２００２年起，销售量迅速上升：２００１年２万多台，２００２年１５０万台，２００３年４９２万台，占全国手机销售的１０％，２００４年２月占到１１．５％。
易观国际咨询公司的分析师认为手机渠道应适度扁平化，要注意渠道的扁平化和降低渠道运营成本的平衡，渠道不能无限的扁平化，渠道过度的扁平化将导致渠道运营成本很高。
迪比特认为，尽管目前国外品牌占据着国内的一级市场，但在二三级市场则不具备任何优势，辐射面的狭小使国外品牌在二三级市场的服务体系缺乏力度，很难给处于这些市场区域的消费者提供满意的服务，而这恰恰会成为以迪比特等本土厂商挑战国际巨头的切入点，仅在２００３年，迪比特就投入２亿多元进行终端建设。
目前对迪比特来说，最大的短板还是在于品牌的知名度，赵鹏宇认为这主要是由于迪比特产品构成的问题，最开始迪比特为了支撑住这么一个大企业活下去，希望靠量和价格抢占市场分额，如今这个目的达到了。现在到了迪比特有实力树立自己品牌的时候了。２００４年，迪比特开始执行双品牌战略。通过大迪比特（ＤＢＴＥＬ）和小迪比特（Ｄｂｔｅｌ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ）这两个市场着眼点不同的子品牌进行市场细分。“大迪比特”囊括中、低端的手机产品，而新延伸出的“小迪比特”则包含所有新推出的高端多媒体手机。
彭新淼表示，在国内成功实现由生产型企业向销售型企业转型以后，迪比特将目光投向了国际市场。目前，迪比特已在泰国等东南亚市场有了一定的市场份额，并打入了意大利等欧洲市场。２００３年１０月９日，迪比特在新德里开了新闻发布会；２００３年１１月，迪比特又在香港召开新闻发布会，推出新产品；在泰国、菲律宾、印尼等地，迪比特已着手设立分公司，并开始销售。据称，在印度，迪比特每个月的媒体广告投入接近２４００万元人民币。不仅如此，现在在英国、意大利等国家迪比特也进行了较大投入，包括花费５００万欧元签下与意大利足球队三年零八个月的广告合约，可以延续到下一届欧洲足球杯及世界杯大赛。而“小迪比特”系列的推出也正是迪比特为了进军国际市场而下的关键的一步棋。
点评
不凭一时论英雄
现在许多同行都在研究超常规速度前行的“迪比特现象”，这也许可以看作迪比特成功的标志之一吧。从现在来看，迪比特的成功之处不仅显现在其与业内同行相比别具一格的渠道建设上，而且还在于其代工多年的经历，渠道往往是很多国内企业的成功途径。波导当年的成功也多属此因。
但从过去的经验来看，仅依靠渠道的成功并不牢固。像保健品企业三株，其成功之处主要是该公司的通路模式，２０多万销售大军分布全国各个市场，尤其是深入到了农村的穷乡僻壤。但结果如何呢？三株辉煌不再了。
再回到手机厂商，以往外企的弱项在于渠道建设，但随着近年对这方面的加大投入，国产手机厂商在渠道方面的优势已经不再那么明显。而且当他们修补完自己的短板时，形成的是“品牌＋渠道”的双保险。
而国内企业的品牌短板的修补则非一日一时之功。我们看到是ＴＣＬ率先生产了镶宝石的手机，但跟随者三星却抢走了许多消费者，尽量三星手机的价格比ＴＣＬ高出许多，原因就在于三星长期以来所营造的时尚品牌的感觉。也正是由于品牌力量的庇护，三星旗下的所有产品都在中国呈热销态势。
现在看来，迪比特多成功在二级市场，但任何一家手机企业如果想赚取更多利润的话，北京、上海、广州这样的一级市场是万万不能错过的，但一级市场的消费者更加看重企业的品牌形象，迪比特的缺憾就在这里。所以，如果我们由此就断定迪比特的成功，也许还为时过早，我们应该更多看到未来的东西，以前是凭营销招术和渠道就能获得成功，但现在靠的是品牌的力量。
