爱华网采购的核心要求是用最优的价格购买到最符合要求的产品，即价质相符原则。质量可以通过试用、检测等方法进行直观有效的评判，而对价格的评判则较难，原因在于我们无法掌握完整的价格信息进而做出比较。采购管理的难度也在于此，我们需要用价格是否适宜来对采购员的能力和操守做出评价，而价格是否适宜又难于判断。 一、重复、批量采购产品对于重复、批量采购的产品，我们可以用价格目录法结合一定的机制设计利用人性的趋利特性来解决：制定目录→降价奖励→调整目录→采购换防→降价奖励→调整目录，如此往复，其特点是将隐性的供方行贿变成显性的企业奖励，使采购人员与供方在价格博弈中真正处于对手地位（相反的情况是企业与供方处于价格博弈的对手地位，采购人员则态度暧昧），然后通过逐步调整价格目录、控制价格泡沫，使供方用于行贿的超额利润被挤压掉，从而减少供方行贿行为、消除采购人员索贿动机，企业的采购价格也得以降低。详见拙文《采购腐败这么治》（2006年8月发表于世界经理人网站）。也可以用成本分析法结合供应链理念建立与供应商的合作伙伴关系来解决：多供方成本法自由报价→统一相同项固定格式报价→对不同项谈判确定正式供方及其供货比例，两到三种产品报价后基本可确定伙伴型供应商，同时可确定的是与其的定价规则。二、单笔采购产品
对于不具有重复、批量特点的采购来说，以上两种方法应用起来效果就不好。价格目录不能直接指导后续采购而仅能作为参考，因为品种不同了；新产品如果不是由伙伴供应商供货，成本分析可能就不为供应商所接受，因为单笔采购的供应商不太可能建立合作伙伴关系。我们必须拓宽思路来解决这一问题。我们按专用程度对单笔采购产品作个分类，基本可以分为定制产品和非定制产品两类。我们分别根据其特点来制定采购管理策略。定制产品即由企业发包按企业要求进行生产并专供企业使用的产品。由于专供导致不可能形成批量，此类产品固定投入如设计、模具等的分摊占成本很大比重。既然按企业要求进行生产，那么企业至少在两个方面占据优势地位：其一是发包权，其二是了解内部原理及构造利于成本分析。拥有发包权即可向多家有生产能力的供应商询盘，引入竞争；拥有成本分析便利即可掌握基本价格信息。这两个优势都将变成价格谈判优势和价格管理优势。当然最好的情况是伙伴供应商具备生产此新产品的能力。非定制产品即企业选择购买供应商成熟的产品。成熟产品即意味着该产品有两个以上的供应商，或两个以上的客户。无须改性的ABS塑料粒子和家庭消费的米都属于有两个以上供应商的情形，庆铃牌2.75吨双排座二类底盘就属于有两个以上客户的情形。有两个以上供应商的产品，我们都知道如何引入竞争掌握价格谈判主动权。有两个以上客户的产品，我们就得拓宽信息渠道掌握价格信息，重点是其他客户的采购价格，额度达到一定程度时甚至可反向运用销售技巧。 价质相符原则中的“最优”永远都只能是采购和采购管理追求的目标，因为我们不可能搜集到标的物的所有成交价格进行比较。我们要做的是尽可能多地拓宽信息渠道，搜集包括上游原料和工艺过程的价格、历史价格构成的目录、不同供方的报价及不同客户的购价在内的价格信息，掌控价格谈判优势，无限接近“最优”的目标。
