连锁社区化:不只是挪个地方



  很多连锁社区店虽相隔几里,但可能分属于不同的省公司或厂家代表管辖,执行不同的价格政策,出现同室操戈的现象。  

  旗舰店被“社区化”  

  五星电器杭州文三路旗舰店,仅从“旗舰店”三字便可见份量之重,营业面积过1万平米,经营品类齐全、出样丰富,地处文三路电子一条街,从该店开业后第一年的商品配送记录分析,消费者来自四面八方,区域构成特征不明显,与大型城市商圈店特征相吻合。   

  但到了2007年以后,消费者区域构成比例却发生了明显变化:方圆2公里范围内消费者占比近50%。在一次周末促销广告效果评测报告也显示:“近70%的消费者因为住在附近,属潜意识光顾,并未受广告的影响”。结果说明,近3年的变化,一个旗舰店己成了其周边消费者家电消费的默认场所。   

  一个旗舰店缘何被“社区化”?这究竟是偶然还是大势所趋?   

  旗舰店被“社区化”的根本原因是竞争日趋激烈。近年来,随着城市核心商圈物业日渐稀缺,大型商业的选址越来越困难,各大连锁企业己经将城市的传统商圈瓜分殆尽,“跑马圈地”式的扩张己经告一段落。连锁业从闹市场近身肉搏,发展到乡郊设卡拦截,若想继续扩大市场份额,只能将店面开到社区里,从同角度拦截消费者。  

  由于连锁企业基本上都统一价格,既然价格一样,顾客为什么不选择身边的店面购物,还要不辞劳苦地跑到市场中心商圈去呢?所以,当越来越多的的商家把门店开到了老百性家门口时,顾客也就养成了“舍远求近”的消费习惯。

  生存计算  

  社区店究竟能否取得成功,需要计算几个问题:  

  第一、成本能否更低?  

  社区店能否满足消费者的低价需求?如果社区店的价格高于市中心商圈店,消费者是不会买账的。

  某连锁在H市区,2006年有商圈店2家,年销售3亿元,年广告投入600万,费率2%,2007年新开了郊区及社区店3家,增加销售1.5个亿,年广告投入依然是600万,费率降至1.3%,下降了0.7个百分点; 

  再细算投入与产出比,新开的3家店所新增加的成本包括:房租、新增人员、扩大仓储空间以及增加物流运输车辆等,分摊成本为1200万/年,相对于新增加销售1.5亿元而言,费率为8%。   

  假设这3家社区店不是开在己有2个商圈店H市,而是新进其它城市,那么包括房租、人员、广告、仓储、物流、信息系统建设等一次性投入的费用大约需要3000万/年,费率为20%,两者相比,资本的利用率孰高孰低,立下可见。   

  可见,,在采购、仓储、人员管理、广告等营运费用相对固定的前提下,连锁企业在一个城市中新开社区店,是成倍速的摊薄上述费用,为什么某些龙头连锁企业攻城略地无数,而利润却不及行业第二、第三的企业,原因就在于此。   

  目前,核心商圈目前的租金价格为8-10元/M2/天,而社区店的租金还不到核心商圈的一半,差不多在3-5元/M2/天。优势可见一斑。   

  由此可见,在成本控制上,连锁经营社区化为企业趟出了一条新路,无论是社区店本身的开设成本,还是社区店对总成本的摊薄,都有利于满足消费者低价的要求。  

  第二、销量能否“吃饱”?  

  全球家电连锁巨头——百思买(BEST BUY),在进入中国后,潜心研究国内消费者多年,业界称之“难产”出的上海徐家汇店开业后,并不做大量广告、也不比拼促销力度,仅仅靠对周边社区做渗透宣传,强调服务、做口碑做品牌,大获成功。   

  在一个社区做渗透,能有足够的营业额支撑店面的发展吗?中国连年高速发展的楼市堆砌起来的家电市场蛋糕之大,让百思买找到了切入点。   

  笔者算了一笔帐,一个中小规模的新楼盘大约有2000户家庭,平均每户家电消费3万元,就有6000万,基本上是国内连锁一个地、县级城市卖场,一年的销售规模。所以,如果经营得当的话,社区店是可以“吃饱”的。  

  第三、顾客是否认可?  

  社区店能够取得消费者的认可,绝非只靠便利性,为了更好的价格和服务,中国顾客不在乎多走几步路。

  社区店扎根社区,与顾客潜移默化地进行着长期、深层次的沟通和交流,不断调整产品和服务,久而久之,才有口碑效应。品牌不是简单地通过广告沟通完成的,一定是建立在情感交流的基础上,社区店恰恰能扮演企业沟通消费者的有效渠道。  

  第四、能否狙击对手 

  即便是出于狙击竞争对手,占领市场份额的目的,也必须大力发展社区店,因为,三五年之后,如果你没有社区占店,而对手的社区店星罗棋布地占据了城市场的各个角落,对你的市区商圈店形成了完全包围的态势,你的消费者再忠诚,恐怕也经不起这样长期的终端拦截吧?

  操盘三大难点  

  社区店是一个必然的方向,却并不意味着只开社区店就会成功,社区店有着比商圈店更多繁琐的问题和更复杂的操作步骤,也需要更多的创造性。  

  一、价格政策的困惑  

  价格是消费者最为敏感的环节,同时也是零售店的最大难题。  

  目前,连锁业界不同的连锁业态所采取的价格策略方式也不一样,生鲜超市的社区店的价格总体上要比大型综超市低5%左右,而市口较好、营业面积较小的日用便利店价格,同要比日用品超市高出10%—15%。  

  要结合不同市场形态,制定差异化的价格策略,是一个难以把握和决策的问题。因为社区店的地域不同,供货渠道差异又大,而大多数连锁企业的采购团队又是集中制的,很难实现因地制宜的制定价格策略。  

  以浙江、江苏家电、3C类市场为例,苏州的太仓、吴江、无锡的宜兴、浙江的嘉兴等城市,由于销售区域接壤,同一类商品会出多种价格政策,虽然厂商都有严格的控制窜货制度和惩罚措施,但零售商面对“差价”诱惑,毅然铤而走险,特别是天高黄地远的“偏远”三级门店,在管理鞭长莫及;由于连锁整体的资源享受较少,加之市场混杂,销售压力大,很多社区小店、三级零售店往往花更多的精力在寻求“走货冲量”的机会,每年空调大忙之时,一些零售店以“工程机”的名义批发的金额能占到总销售金额的70%;  

  “游击队”的窜货首要冲击的是连锁正规军,窜货首要流入的也就是“社区店”附近的私营专营店、各类批发市场的“档口”、偏远的三四级私营店等,这些低价商品对执行区域统一价格政策的正规军社区店、三级门店形成巨大挑战,甚至还会出现“大水冲龙王庙”——一家人不认一家人;由于很多连锁门店虽相隔几里地,但可能分属于不同的省公司和厂家代表处管辖,执行不同的价格政策,会出现相邻区域同室操戈的现象。  

  要解决价格不统一的问题,除了寄望于出台行业规范和厂家的控价制度再完善之外;自身也在加紧修炼“内功”。  

  首先,不断细化连锁采销队伍,从总部——大区——分部——子分部——门店等更细的构建采购往网络,方便制定更贴近市场、更具主动权的价格政策;  

  其次,建立专门价格政策调研部门,及时收集和了解各地价格变化,向采销团队决策层提供一手信息;  

  第三是给予以基层采销团队甚至是店长“价格授权”,在价格调研得到证实的前提下,可以授权某一区域或门店短时间不执行统一政策,以应对外部的价格变化。  

  第四,根据社区店、偏远门店所处市场的特性,差异化经营少数优势单品,以维持在周边消费者心目中的价格形象。

  目前来看,连锁业内在价格策略方面做的相对较好的当以银泰(杭州)百货、金鹰(南京)国际购物等为代表数百货连锁业,无论是在城市副商圈、新建中高档居民区、地县级城市等市场新开的连锁分店,由于大多采取了相对独立的采销体系,差异化的品牌格局,针对不同消费人群,拉开了不同的价位段的同时,更贴近了市场消费需求。  

  二、商品组货的迷茫  

  虽然以国美、苏宁、五星等为代表的家电连锁正规军,拥有过千亿的销售规模,但广大农村市场却依然被个体私营店这样的“地方武装”所牢牢割据;  

  这是国为家用电器属于耐用消费品,有数据表明,在中国农村家电以彩电、冰箱、洗衣机等传统家为例,更新换代的平均年限在8年左右,这使得较大规模的家电连锁卖场在三、四市场开业后常感觉“吃不饱”,而缩小营业面积,“轻装上阵”后又发现所销售的商品与当地消费者不对胃,加之出样折旧、物流调拨运输等方面的制约,减缓了社区化发展的速度。

  再以在重大促销节点(如“五一”、“十一”等)的“负卖”数据为例,社区店等中、小门店的负卖金额往往只是商圈店的零头,占总负卖金额的20%左右,但负卖单品数却远远高过商圈店,占整体负卖单品总数的50%以上;所以,这也成了制约部分连锁行业在相对市场规模相对小的社区、农村市场连锁发展的瓶颈。  

  受限于经营面积,社区店的商品品类和单品数,相对于市区里大型的商圈店而言,要少很多。那么连锁化规模采购的优势——统配商品——能否满足不同社区店的需求呢?这是个关键。  

  连锁企业都知道,适当授予店长一定的要货权限有利于组货,但现实中由于店长本身没有多少数据支持,加之团队能力良莠不齐,很难实现授权的目的。  

  另外,目前谁也无法建立科学、有效的市场调研体系,及时了解不同区域、不同类型消费者的需求,更不懂得的细分对待不同的消费者,“大锅饭”的结果就是“众口难调”,“滞销积压”与“脱销负卖”两种极端销售现象往往同时出现!   

  怎样才能解决组货难问题,目前业内普遍做法是专设三级门店(社区店)项目部门,专司此职。

  开设三级门店(社区店)之前,企业往往花费超过过开商圈店的时间进行消费环境调研,了解消费者需求,比如:目标顾客喜欢哪些家电品牌?排序如何?同时要了解各品类家电未来两年内的消费趋势(对单品类的市场容量做客观预测),两份调研报告相结合之后,才制定招商计划书。  

  社区店只招商调研排序前10位的品牌进场;并根据消费趋势调研确定更进场品牌的位置、经营面积、出样单品数等,力求最大程度贴近市场和消费者的需求。    

 连锁社区化:不只是挪个地方

  除了主营商品的组货调研之外,社区店适当做一些兼营,也可分摊成本,聚拢人气,比如:走近社区,通过与周边、业主委员会、居委会等基层社区组织加强沟通,开展各类社区活动,充分走近消费者。    

  在“增值服务”方面,很多社区店不断延伸业务,做起定时供应生鲜净菜、电器维修、各类报刊杂志、充值卡、OTC药品代售等业务,看似“不务正业”的一些服务,恰恰迎合不同顾客的需求。  

  但是要注意,同一城市门店所兼营的服务项目就截然不同,老社区边上的门店设有家政、家电维修等服务项目,而开在业主偏年轻、中高端新楼盘边上的门店净菜、早点等服务项目则大受欢迎。  

  归根结底,关注了身边的消费者,就得到了开启成功大门的金钥匙。  

  三、有商无圈的孤独  

  社区店虽然从地理上走近了消费者,但又不得不面对孤独,由于地处居民区,商圈规模小,甚至在社区商圈中独家经营,竞争缺乏,一家独大,单一的经营格局使消费者失去了对价格的知情权,没有了比价机会。  

  市场研究表明,出于理性,消费者对主核心商圈、经营规模、品牌知名度高的大商场的信任度明显高于其它同类门店。    

  有商无圈的局面,对消费者购买大件耐用品和高档消费品是一种制约,有消费形态的调研报告数据指出,标价签上4位数即满1000元,是大多数的消费者价格认同一个临界点,大约81%的消费者在购买单价超过1000元的商品时,会有斟选和比价的过程。这对于社区店而言,显然失去了优势。  

  面对社区店“孤独”的尴尬,业界普遍认为“品牌”和“服务”是解决这一矛盾的最好办法!

  值得消费者信赖的品牌社区店可以打消消费者的不信任感,同样是洗衣店,日资A品牌的价格要高过某区域B品牌的10%,但生意却要好于B品牌,社区便利店的插线板价格差不多是个体五金店的2倍,但消费者依然会选择连锁品牌的社区便利店购买…,这些不能不归结为品牌的功劳。  

  其次则是“服务”,通过贴身的沟通,可以潜移默化的增进消费者的认同感,五星电器大多数的社区店都专门设有社区推广部门,每天都有社区工作小组在不同社区轮流进行免费的家电咨询、家电维修、免费清洗、以旧换新等服务,同时还积极参与社区公益项目建设,通过设立公益宣传栏、捐资健身器材、联办各类社区活动等,“一家人”的经营理念,可以使消费者虽然没有机会“货比三家”,但依然能感到“安心无忧”。  

  “品牌”和“服务”之外,通过炒作,影响或促成新的小商圈,也是连锁企业不遗余力正在进行的。  

  比如通过与房地产、家居、建材等其他行业在新建社区开发时便介入炒作,人为构筑出一个浓缩精华的“社区商圈”蓝图,此举不仅可以成功运营好社区店经营,还可能起到引领社区商圈文化发展的作用,这样的社区店往往在社区商圈中扮演核心商家的重要角色,引领着整个社区商圈的变迁。  

  这种跨行业的整合,也是未来零售连锁社区化的趋势

  

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