爱华网“超市自有品牌” 在西方一些发达国家的市场占有率已经达到30%甚至40%，实现了零售企业发展中长期赢利的战略功能，其根本原因就在于其高达20%---50%的商品毛利率。而对于众多本土零售企业，除了一些实现了大规模市场布局的连锁超市比如人人乐，联华，华润万家等做的稍规范成熟以外，更多的连锁超市在操作“自有品牌”时存在许多认识上的误区的和操作手法的粗糙。
“超市自有品牌”工程对于中国本土零售企业，总体仍处于成长的初级阶段，相关经验和管理方面有很多不足，和家乐福，沃尔玛，乐购等世界零售巨头之间的差距还很大。如何规范，高效的导入和操作“超市自有品牌”工程成为本土零售企业的迫切需求。
笔者从本企业与上游连锁零售企业OEM/ODM成功合作的实践探索得出一套行之有效的办法，供广大有志向于操作“超市自有品牌”工程的本土零售企业高层参考。
（以下涉及的企业相关名称为化名）
实战案例：
背景资料：
腾龙企业经营十多年，已经实现跨区域一，二线城市网点布局，共有门店铺30间，单店面积在8000---15000平方米左右，近几年同业竞争加剧，单店铺赢利能力急剧下降。迫于形式，公司高层在三年前就启动了“超市自有品牌”工程。经过三年的运做，已经开发了包装食品，日用品近40个品种的商品，价格定位在比同品类商品便宜10%---20%。但销售状况不温不火，只有五种单品才进入了同品类商品销售排行前五名。而且所有自有品牌商品均是统一用“腾龙”企业商标，包装极其简易，基本上是用成本最低的包材再印自己的标贴。对于商品市场调研究，机会分析，包装设计，品控流程，推广手法显得随意和杂乱无章，属于“拍脑袋”式典型的粗放式运营。
针对此情况，我们与该公司高层经历了多次深入沟通，其间有许多观念上的碰撞，最后达成共识，在传统的操作模式中融入了许多破旧立新的做法。并以沐浴露产品为切入点进行操作。
第一步：战略规划-----立足当前，着眼未来
根据该企业的原来的总体发展规划，只将自有品牌的功能定位于“提升商品毛利”，以应对竞争，提高门店销售毛利。而该企业不论是网络还是资金积累都已经达到了相当的规模，经过对企业SWOT的分析，我们建议赋予“超市自有品牌”工程更大的发展使命和战略功能：
1，明确短期和中期的四个战略功能：提升门店商品毛利率水平，塑造应对竞争的独特利器，树立顾客对于自有品牌的美誉度和忠诚度，同时打造企业的营销策划等全面运营能力。
2，长期战略功能是成立独立营销公司，经营独立的品牌商品，将渠道拓展到自有超市渠道以外的广阔领域，成为企业另一赢利模式。
战略功能调整和确定后，企业为“超市自有品牌”配备必要的企业资源予以支援。
第二步：项目组-----品牌经理负责制
之前，腾龙企业的运做方式和很多同行一样，由策划部牵头，采购部人员，各分店的店长组成的兼职小组，向总经理汇报决策。决策的依据主要是根据各店长从一线反馈回来的商品信息，顾客购买行为信息。这样编制一是出于人力成本考虑，二是出于领导人对管理团队的策划能力过于自信。但在实际操作过程中，有许多弊端----
策划部的强项是零售卖场的包装设计，商品促销活动策划以及DM专刊的设计，而在发掘产品市场机会点，品牌设计，品牌的定位，产品的包装设计，卖点的提炼，价格策略，顾客心理研究，产品专业属性，上游生产商监控等方面的能力相对欠缺，而这些核心能力是操盘自有品牌商品必须的，因此策划部门感到力不从心，做出来的商品成功率不高就很正常了。
而采购部和门店店长都是兄弟部门，位高权重，而且事物繁忙，且又不是在同一个地方办公，策划部虽然有“负责人”之名，但无其实权让这些兄弟部门按时，按质按量的完成工作，因此导致项目推动工作缓慢，散乱。
原因很简单，零售行业偏重于管理出效益，因此在零售企业内部以管理型人才居多，往往比较缺乏经营型的专才。而操盘手必须具备品牌设计，专业市场调研，分析决策，策划推广，极强的产品专业鉴别，供应链管理等等综合能力，而具备这种能力的人才一般是上游制造商企业的市场部历练过多年的实战派高手。观察分析凡是自有品牌运做成功的零售企业，几乎都有自己品牌发展部门，并且以项目小组的形式运作，项目负责人直接向公司核心领导人汇报沟通，并且具有横向调配企业兄弟部门完成项目工作的权力。
腾龙企业认识到原来的弊端，果断改革为“总经理+品牌经理+项目小组”的运做模式，外聘品牌经理，采取项目负责制，各成员的主要工作职责如下表。其中策划部，采购部和店长沿用企业现有人员兼职，主要考虑在“超市自有品牌”工程的初期的人力资源共享，以节约成本。待发展到一定规模之后独立按照规划的岗位编制。为了最大限度的杜绝自有商品的质量事故这个很容易触犯的“硬伤”，特别编制专职品管督导岗位。
项目成员 职责
1， 总经理
负责最终决策,拍板,监控项目投入产出比例, 确保 “超市自有品牌”按照即定战略推进。
2，品牌经理（项目经理）
统筹规划，统一领导和调度安排小组成员进行市场调研究，评估分析并分析待开发商品的市场机会点，品牌注册，包装设计风格和包材确定，新品推广策略以及“自由品牌”商品的品牌建设，上游供应链的管理，品质监督控制等并 提出产品开发的投入产出核算，提供可行性报告供总经理决策。以及产品上市后的数据分析，销售跟进。
3，小组其他成员
A,策划部（兼职）：
负责必要的产品部件设计，比如瓶子，盒子，标贴，以及产品宣传资料的编撰设计和制作，自有品牌的品牌建设方案的策划与实施；
B，采购部（兼职）：
协助品牌经理筛选，评估上游生产厂家的资质，产能及配套能力；收集上游相关包装材料厂家的配件信息，为核算开发成本以及与OEM厂家议价提供科学翔实的数据基础.
C,门店店长（兼职）：
协助品牌经理组织实施市场调研，同类商品分析，市场机会点发掘，产品上市后的陈列，数据分析反馈等。
D,专职品管督导:
全面掌握并精通“自由品牌”各类商品的特性，品质标准，评估标准，全程拟订并跟进上游生产厂家品质监控流程；确保“自由品牌”产品质量；建立质量危机处理机制。
第三步：注册商标，分品牌运做
腾龙企业之前的做法是：所有自有品牌商品上均沿用“腾龙”企业名称，不管是面包，大米，还是洗衣粉，纸巾，包装简易，但和货架上其他同类知名品牌商品一比较，高下立现，唯一的亮点就是价格便宜。其实，这也是很多国内连锁零售企业做自有品牌的误区：高层领导人认为自有品牌就是简单的在产品上面贴一张标签，标上自己的名称，然后利用自己众多的店铺销售就行了，但事实并非如此----
其一，一个商标无法承载相应的商品品类。比如用做食品可行，但是用做日化用品就不行了，因为商品有跨度，它不符合消费者的品类联想，如果硬要突出企业商标告诉 顾客“你看，这是我的自有商品”实在就太牵强附会了，不利于销售。道理类似于：蒙牛是卖牛奶的，但是蒙牛的商标如果用于开发电脑，你会怎么想？ 事实上，成熟的零售企业都会注册不同的品牌运作“超市自有品牌”工程。
我们建议腾龙企业分品类进行商标注册，并且每个品牌在商标设计，品牌内涵，目标人群定位，广告语提炼等方面都要求用专业水准操作。在个人护理品类，重新注册了“冰花之恋”品牌，品牌广告辞为“吻我的时候，才知道我的好”。注册品类包括化妆品，沐浴露 ，洗发水等。
第四步：发掘市场机会-----没有调查，何来发言权？
这一步最为关键，最考验操盘手的功力，决定了自有品牌商品的成败。但是这个步骤往往是零售企业乃至很多上游制造商企业在推出新产品之前最容易忽略的一环节。这也是为什么在企业界有高达80%的新品失败率的重要原因之一。根源在于我们认为自己是最聪明的，因此太自信了，自以为了解消费者，了解市场存在的机会点。而事实上往往被自己所欺骗。腾龙企业以前开发的自有商品就是主要靠各个门店的店长粗放的反馈信息，大家一合计，有做头，就上马这个产品了。
在和腾龙企业合作开发沐浴露这个品类时，我们厂家抽调了资深营销策划人员，与腾龙方面合作成立联合调研小组，花了半个月对30家自有门店以及竞争对手沃尔玛，家乐福，展开了详细的市场调研，主要包括——
1，市场沐浴露品牌矩阵分析----产品定位分析（按照高，中，低三个段位分类研究）
口产品分析： 包装材料，包装设计风格，容量设置，买点分析；
口价格分析： 终端定价分析，各品牌的价格定位分布；
口渠道分析： 分析同类商品的渠道策略，渠道利润分析；
口促销分析： 分析同类商品的促销策略，价格变动对于销售的提升效果。
2，相关品类销售数据分析与消费行为，消费心理归纳
对于腾龙企业旗下30家门的沐浴露产品分两条线统计分析：一是按照价格带对销售数据分类统计，另外一条线就是按照不同的买点分类进行分类统计分析。
研究之后，呈现一个清晰的现象：
沐浴露产品零售价格在13---20元之间的品类的二线品牌销量最大，占据了腾龙总销量的60%，在同等知名度的情况下，包装容量与零售价格之间的联系并不成正比关系；
凡是零售价格低于13元的杂牌销量很差，仅仅占5%；25元以上的高端价格，一线品牌的销售量占据35%；
以植物为牛奶，和玫瑰等纯植物为买点的品种销售量最大。
从数据中可以明显的看出腾龙的顾客是以中等消费能力的人群为主，低消费能力顾客极少，这与腾龙的商圈选择和市场定位不谋而合。项目组研究得出 市场机会如下：
口 产品机会点：包装材料差异化，选择带曲线的瓶，设计风格走清新鲜艳路线；
口买点创新:在植物元素的基础上,创新添加香精油配方和概念, 在借鉴的基础上创新.
口价格定位：零售价为15元/瓶（1000ML）。
在定价上，进行市场研究分析之前项目组内部存在很大的争议，很多人想当然的主张“超市自有品牌”商品就应该走“大容量，低价格”的实惠路线，最好把1000ML沐浴露做到零售价格最9元----10元之间（整个超市最低）。而经过严密的数据分析和现场消费行为观察得出的结论和市场切入点面前，持反对意见的人心服口服，至少，从理论上分析，我们发掘的市场切入点是把握性是最大的。
最后，项目组确定开发四种沐浴露产品：“冰花之恋”植物香熏系列（牛奶嫩白，玫瑰香体，薰衣草舒缓 ，桂花香薰）。
第五步：筛选制造商---把他当兄弟，他会把你当父母
在这个环节，腾龙企业屏弃行业内许多零售企业为了压缩成本尽量“压榨”生产商家的做法，取得了良好的效果， 具体做法如下：
在厂家的选择上，硬件配置必须要有GMP生产车间，必须通过ISO9001-2000质量体系认证。在这个基础上，太大的厂不选（事实上，你也不可能找宝洁给你生产），太小的厂也不选（尽管小厂给出的条件更优惠，但是小厂家的综合配套能力有缺陷），只选择中等规模的厂家。
在软件选择上，要求厂家具备丰富而良好的上游供应商资源，规范的生产流程，严格的品质控制流程，具备产品配方开发，产品设计与采购，营销策划，市场运营方面的综合能力。
在给予生产厂家资金支持方面，开辟行业之先河，采取首批现金采购，后续月结算的政策。充分体现腾龙企业对于制造商的诚意，和“真正打造战略合作伙伴，共求双赢的”的战略眼光和经营理念。
如此一来，制造商与零售商同心同德，把零售商的事情真正当成自家的事情去做，从各个环节给予零售商最大的支持。比如，在与腾龙合作的过程中，我们就免费为腾龙提供身体乳液（1：1比例配送）作为产品上市的赠品支持，提供自己的促销队伍予以支持，并全方位的提供产品设计，营销策划方面的专业支持。
第六步：营销推广策略---点与面的结合
双方项目组确定新品上市之前，用腾龙企业的每月一期的20万份DM专刊封面整版推广，提前进行市场预热。上市首月买一瓶沐浴露即赠送一凭60ML身体乳液，每个门店全部采取端架或堆头陈列。-----这是“点”的发力。
在产品度过导入期后，重点是推广“超市自有品牌”，组织所有自有品牌商品集中陈列，并辅以DM媒介，户外推广等手段，开展“腾龙自有品牌商品体验节”活动，加强消费者对“自有品牌”的认识，为塑造品牌知名度与美誉度做铺垫。----光有“点”的发力远远不够，还得要“面”的提升来带动。
第七步：导购推介，销售追踪
新品按照即定策略上市的前三个月，我们和腾龙方面商定：双方组成的联合项目推动小组，在每个门店都设置一名导购员，导购员主要由门店自己的工作人员担任，在上岗之前集中到总部培训。导购员除了销售导向的功能外，还要担任市场调研员，须详细记录顾客对于新品的各种评价（包装，价格，品质，与同类品牌相比的印象，选购沐浴露的主要因素等，本品成交率），汇同每天的销售数据，集中反馈致总部进行分析跟踪。
事实上，我们开创的“超市自有品牌”商品也上导购员的创新举措由于培训到位，顾客也觉得希奇，加之顾客对于商场本身有一定的信任，所以推荐成功率很高，超出了我们当初的预期。
第八步：质量控制----专人专职
质量问题是捆饶零售商“自有品牌”商品的硬伤，国内企业之所以在“自有品牌”遭遇失败，很大一部分原因就是跌倒在质量门前，这里所指的“质量门”包含两层含义：一是产品质量本身要过硬，二是要解决和突破顾客“自有商品就是价格低廉，品质一般”的心理认知防线。前者是安身立命的基础，后者是提升“自有品牌”身价的关键（这与零售企业的营销策划，品牌建设的能力息息相关）。事实上，国内很多零售企业连第一道起码的质量关都过不了，更不用说要求更高的第二道坎了。
腾龙企业设立了专职品管督导岗位，该岗位精通产品的鉴别，国家检验标准，并制定了严格的品质监督流程，要求厂家提供权威的检测报告，不定期到厂家现场监督，并每每隔三个月抽样送检，将检验报告陈列在产品旁边。如此一来，与厂家的质量控制体系形成双保险机制，将质量隐患最大限度消除。同时，还建立危机处理机制，以防止万一质量问题发生对于品牌的伤害。
经过周密策划和部署，“冰花之恋”植物香熏系列经过三个月的市场导入期，便取得了腾龙企业沐浴露品类销售的第三名，之后半年一直维持在前五名的的佳绩。且毛利率高达35%。市场实际反映与预测吻合。
综合点评：
运做“超市自有品牌”的手法大家都懂，关键是其中每个环节的操作手法是否专业，是否到位，是否创新。另外，大有大的做法，小有小的道路。根据企业自身发展的实际情况，量力而行，因需而动。最关键是解决“何时才做，机会点在哪里，做什么才对，怎么做才做的好”。
