爱华网主持人：元庆，品牌标识更换后，联想后面的整个国际化的战略思路有没有形成？ 杨元庆：我们说品牌标识的更换是解决了一个合法的问题，但是合法以后，并不意味着我们马上就可以去做去，我们还要认真地去进行规划，目前还没有一个非常清晰的完整的一个规划出来。 主持人：现在是兵马还没动，但是这个决心已经表了，是这样一种状态，是吧？ 杨元庆：对，国际化的路我们是一定要走，尤其是在全球分工越来越明晰，国际贸易越来越发达的今天，显得尤为重要。如果你不去寻求这种全球化的话，其实你是很难保持在一个国家里面的竞争优势和领先地位的，全球化的企业会以它们更强的竞争力来跟你们去竞争，这是我们必须要考虑的问题。 柳传志：我们在1997年的时候实际上已经开始向海外发展，特别是东南亚一带开始销联想品牌个人电脑机。后来在1998年的时候，我们公司的高层领导，我和元庆他们一起到台湾去访问。访问的时候，看了台湾企业以后给了我们一个很大的触动。就是像宏碁等等这些企业本身，在他们规模制造的能力都是已经很不错了，研发的能力也相当强了。但是当时只有宏碁在坚持走打品牌的国际化道路，很辛苦，不算很理想，他们到美国那边就铩羽而归了。在这种情况下，我们分析了联想的情况。其实中国市场实际上已经国际化了，就是国际上的大企业纷纷在争中国市场，我们在中国市场份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在中国的品牌要做得更好，把中国的土地要耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，然后集中做中国市场。
品牌经营与品牌管理
刘克丽：我认为联想真的要走全球化国际化道路，应该把你的制造业包出去。因为我认为你的制造业是很扎实的一个，很成熟的一个产业了。
主持人：您说的包到什么？包到海外去？ 刘克丽：不，包给乡镇企业，或者包给别人。这样的话，刚才柳总和元庆都讲了一个品牌管理的问题，没有谈到一个品牌经营的问题。如果要专心一意地去经营品牌的话，可能你就要放弃一些东西。 主持人：管理是联想一个优势，而品牌其实开始学步的时候。如果说联想放弃了它最特长的东西，来去再管理品牌的话，您认为会不会有风险呢？ 刘克丽：我认为没有风险。因为我认为制造业这方面中国是很强项的，而个人电脑的制造业也是很多企业可以做得很好的。所以我认为联想走国际化也好，跨国化也好，要专心一意地经营和管理自己的品牌。管理是内部管理，经营是对外经营。所以我认为联想的制造业可以包出去。 柳传志：具体指什么意思呢？
刘克丽：经营就是说对外做市场。比方说intel inside就有一个专门有一个集体在经营它的品牌，像耐克，像可口可乐，它都在经营它的品牌，而它的制造业则是包出去的。
差异性是品牌的关键
金碚：品牌的原始含义就是说差异，我和别人不一样。而这个差异是市场所需求的，认为这个差异是好的，而且这个差异是能够持续，我保持了我这个。你像麦当劳，麦当劳它是没有技术的，但是它在这个快餐里面或者饮食业里边它的特点是非常鲜明的，而且这个特点很鲜明，快、便宜，然后就是卫生。它是一个很差异的市场，对于其它行业也是一样的，不在于说品牌就一定意味着高贵，品牌就一定意味着顶尖的质量，品牌就一定意味着是高新技术，不一定。
主持人：我们现在可不可以连线邓德隆，他是我们的品牌专家。如果是打品牌差异的话，您的观点是怎么样？ 邓德隆：品牌的关键就在于差异性。我们认为每个都有一个基因，有一个DNA，我们认为品牌的基因是构造一个品牌真正的关键。比方说海飞丝它是怎么成功的呢？因为它在消费者心目中占有一个核心的DNA，就是它代表去头屑的洗发水，所谓“去头屑”这三个字，就构成了海飞丝品牌的最核心的价值。再比如说飘柔，就代表着一种柔顺头发，使头发柔顺的一个价值。那么潘婷，它就是一个营养头发一个这样的价值。沙宣，是一种专业护发的价值。在这种品牌的定位之下，它再进行持续的创新的动作，保持它这种差异化的一种价值。 任何一个成功的品牌它都会在顾客心目中拥有一个定位，这个定位我们把它叫心智资源。这个心智资源其实就像企业的油田一样，它会给企业源源不断的动力，会拉动我们企业去成长。 主持人：刚才柳总乐了，是不是他介绍的全是消费品跟IT的行业差别很大？ 邓德隆：IT企业也差不多。比如说我们讲到那个SUN，它主营业务是工作站。“苹果”主营业务是电脑。讲到康柏它是商业个人电脑，它占有的一个核心的DNA。DELL它就是直销的电脑。像甲骨文，它就是一个数据库的软件。其实它们都是有一个核心的价值存在，我补充完毕。 主持人：柳总您乐什么？ 柳传志：我乐什么？我不知道洗发水里有这么多的名堂说法，以前从没关心过。 主持人：人家品牌是白做了。 柳传志：品牌不是给我做的。品牌的竞争力
是企业核心竞争力的表现主持人：我们现在其实已经到了一个非常核心的问题了，品牌说了半天，企业的品牌竞争力到底是什么？
金碚：品牌的竞争力，它是企业整体竞争力的一个反映一个表现。 杨元庆：我很同意刚才金先生所说的，就是一个品牌的竞争力其实它最终反映的就是企业的核心竞争力。比如说对联想来说，我们认为是我们的管理基础、我们的文化基础就是我们的最核心的竞争力。 柳传志：我格外补充的就是企业它得长办得够一定的年头。三年、五年就垮了，当时再便宜也没用。那么这个企业怎么才能长期不垮呢？这里边有个管理基础的问题。就是这个企业，最起码它要有一个好的法人治理机构。还有就是比如管理理念上、文化上，基础东西其实都还是很重要。咱们中国企业有很多企业在某阶段做得特别好，但是管这部分运作的人一跳槽了，这企业一下就不行了。这个IT行业里挺多的吧，对不对？还有的企业内部某些原因，机制的问题使它老振荡，这它又不行了。尽管在一段时间里，它的产品曾经在市场上非常领先。所以元庆说管理基础是我们的核心竞争力，是有道理的。
