爱华网总结上面的阐述，在具体的企业运作管理中，企业的动力系统主要受到企业目标、用人方式、组织形式三个方面的影响。而一个不断自我强化的、正向循环的动力系统由进取性的目标、贡献性的用人和科学性的组织三种方法共同组合而成，而这三个方面当中的任何一个方面的内容对动力系统又都会形成强化、弱化、破坏三种可能的作用，而弱化和破坏都会对动力系统造成非常不利的影响，使员工不愿意工作、工作动力不足的气氛在企业内部蔓延和泛滥。
企业目标、用人方式、组织形式三个方面都会有很多的形式出现和存在，他们不同的存在形式会对企业的员工产生不同的影响，进而对企业的动力系统生产不同的影响，而这三个方面各自不同的存在形式组合起来之后，就构成了形成企业动力系统的管理方法系统，这个方法系统就决定了企业动力系统的形式，也就决定了企业内部员工的工作积极性的大小、工作状态的好坏、工作意愿的强弱、对企业感情的厚薄和对企业忠诚度的强弱。
就如中国常用的分析问题和判断问题的太极八卦方法一样，在各种要素不同状态的组合下，系统会按照其内部自有的规律进行运营和演变，当希望改变系统的运行状态时，就需要调整和改变系统的要素或要素的状态。
1. 进取性的目标
每个人做事的动机有两个方面一是无意识的本能和习惯，再有就是有意识的达到某个目标。当人们可以按照本能和习惯做事情时，大多数人的选择往往是轻松、快乐、符合自己利益、不劳而获、让自己有霸权等等自私自利的做法，因为这是人的本性使然。而给定要求和目标，是使个人能够为企业、他人和组织有效工作的首要前提。
1) 无，如果一个企业没有发展方向、没有奋斗目标，只是随波逐流的遇事做事的话，这个企业的员工将会处在一种迷茫、困惑和茫然不知所措的状态下，同时对企业的未来也不报有什么信心，会采取一种有机会随时离开公司的心理。由于没有奋斗方向的指引，企业的员工在精神状态上会萎靡不振，优秀的、愿意做事的人会觉得有劲没地方使，而大部分的人会是一种当一天和尚撞一天钟的心理。员工一般不会主动的做事，因为他们根本就不知道该主动的去做什么。虽然企业的负责人总觉得员工拿了钱却总是闲着、没有忙碌起来，并不断的抱怨和批评员工，但是他却应该找找自己的原因，因为企业根本没有给员工事情去做，那是要怪企业负责人自己的。
2) 有，当企业有了比较明确的发展方向和奋斗目标时，员工也会感到振奋和兴奋，他们也会感觉自己的工作有了一个大的方向和目标，虽然这个目标达到之后可能他未必受益很多，但是他至少不会困惑和迷茫，他知道自己所在的这个企业里未来要走向哪里，在思想和内心里，他会感到有一盏灯引导着他。虽然有了企业的目标，但是企业目标制定的好坏也会直接影响员工的工作状态。
3) 过高，当企业的目标定的过高时，特别是需要在短期内要完成很高的目标追求时，员工刚开始会为伟大的目标振奋和兴奋一段时间，但是很快他们会发现目标不切合实际，很难实现，这种情况下员工会出现两种表现，一种是奉承公司，明知目标完不成，但是也会显得很努力的样子，讨领导的欢心，在工作中其实是在应付；另外一种更消极的就是沮丧，在工作中无精打采，甚至是破罐子破摔，工作其实也是在应付。
不仅如此，由于很多时候目标完不成，员工为了保护自己，往往会采取奉承上级、推卸责任、指责他人等做法，企业氛围会因此变得错综复杂。
4) 过低，目标如果定的过低，就很容易被完成，这样的话员工工作的积极性会比较高，也很有成就感。但问题是如果目标很快被完成了，但是又没有制定新的、更有挑战性的目标的话，则企业就进入了无目标状态。这种无目标状态由于是在完成前期目标的基础上形成的，所以员工的工作行为除了出现上面阐述的无目标企业的状况外，还会出现争功现象，既员工会攀比自己对前期目标完成的贡献大小，并在此基础上攀比自己从公司得到的回报，也会影响企业内部的团结和氛围。
但如果公司在完成目标后又不断定新目标的的话，员工会认为公司不断的赶着自己努力，会感觉自己亏了，情绪上会有抵触情绪。除非是将更高的目标和更多的回报结合、联系起来，或者是用新的员工来完成这个新的目标。
5) 分解，由于一个企业是由很多人在一起分工、协作才完成发展的，所以公司定出目标之后，还要分解目标到具体个人的工作要求上，当企业的发展目标分解到个人的工作要求目标上之后，员工的工作情绪会受到很大的鼓舞，他会很清楚需要自己做什么，不需要自己做什么。
6) 未分解，如果企业的目标没有分解到员工个人的具体工作目标的话，他虽然会被公司的发展目标所鼓舞，也对公司的未来发展抱有很大的信心，工作情绪也很高涨。但是由于自己的工作要求和目标不是很明确，导致个人在工作上仍然会很茫然，这种情况下员工在工作上会采取三种状态，一种是很积极的什么事情都做，觉得自己能帮上忙的都可以做；第二种是积极的等待，等着上级或者是别人给他安排工作，只要安排了他就会高高兴兴的去做、去完成；第三种是苦恼的失落，由于没有明确的工作目标，会感到苦恼而不知所措。如果企业的发展目标对所有的员工都没有进行分解和下放，则整个企业的状况就是企业的负责人忙的不亦乐乎，而下属人员更多的是在领导面前不断的表现希望得到领导的重视，再次就是大家一团和气积极的等待领导安排工作，最差的情况是下属之间发生彼此的打击与排挤，具体情况要看领导的领导风格决定。
7) 什么都要，如果企业在制定发展目标的时候贪多求大，希望在哪方面都达到最好-成本最低、创新最多、质量最好等等，那结果会是员工虽然工作热情很高，结果是忙乱而没有成效。同时也会导致员工在工作中的困惑，因为很多目标彼此之间是不可以同时实现、也是不可以兼得的。“什么都要”的企业目标会导致员工个人工作中疲于奔命、而员工之间会为了完成自己的目标而争夺资源，两者都会造成员工的失败感和挫折感，都将造成人力的浪费。
8) 重点突出，而重点突出的企业目标会使员工工作起来有取有舍、有进有退、有张有弛，可以很好的鼓舞员工的工作情绪，减少他们因无法取舍而造成的困惑与挫败感以及由此产生的对工作的放弃、应付和破罐子破摔的心理。
2. 贡献性的用人
现代打工人进入企业工作的目的就在于寻求一种生存手段、寻找一种成长途径、寻觅一个事业平台。所以现代打工人在企业当中得到收入、得到成就、得到尊重、得到认可是他们的根本追求。获得以上追求的方法和方式有很多，继承、赠与、中奖、找个后台等等，但是在企业当中，由于企业花钱雇佣他人工作的目的就是希望被雇佣人完成被赋予的责任和任务，所以上述所说的满足个人追求的方法都是难以运用的，所以结合个人与企业需求的平衡，在企业当中把为企业创造价值和贡献的多少作为实现个人上述追求的基本前提条件是同时满足企业和个人目标的核心原则，而企业在人员管理上也应当以创造价值和贡献的大小作为用人的核心和基本的标准。
1) 分配，现代打工人进入企业工作的第一目标就是得到收入用于养家糊口，过上满意的生活，他们在不断的权衡个人工作付出与回报之间的平衡性，而这种平衡性将直接影响他们工作的积极性和付出努力地意愿，而这种平衡性很大程度上是在和自己身边的人做对比，特别是和自己的同事作对比。
① 不变动，当一个人的收入不能随着自己的努力以及自己创造价值的增加而增加时，他便没有了任何应当继续努力付出的理由，他对工作至多采取一种维持的状态，但更多的消极抵制、应付工作。当然如果一个人的收入也不会因为他工作做得不好而有所下降时，那他也不会有改进自己的工作、提高自己业绩的危机和需要，尽享其成是他采取的最好态度，因为这和赠与没有太大的区别，赠与是不需要回报的。
② 按业绩变动，当一个人的收入会随着他付出努力的程度以及自己创造的价值而进行变化时，他工作的积极性以及为企业创造价值的热情就会高涨。当然这种情况也会因人而异，对于经济情况不太好的人来讲，这种变化是非常明显和突出的，但是对于经济情况本来就很好的人来讲，起作用就会打一些折扣，但是也会发生很大的作用。因为对于经济条件好一些的人来讲，虽然他不缺钱，但是自己的收入和贡献成正比是被尊重的体现，不然的话就会被认为是一个很容易上当的傻子而没有了自尊。经济条件好的人会以同样的热情追求收入与贡献成正比，当然他赚的更多的钱可能并不是为了自己消费，而是捐献。而且这个社会中挣钱的多少本身也是个人价值和能力的一种体现。
③ 不按业绩变动，当企业员工的个人收入也变动，但不是依据个人创造的价值和贡献时，将会出现另外一种情景，人们将会把他们的精力转向能够让他们的收入增加的事情上去，比如工龄、比如学历、比如证书、比如人情等等。人们的热情和积极性会紧紧的追随能够让他们收入增加的东西。这也是薪酬设计的根本原理所在。
④ 基本保障，我们都知道，打工的人们大多不是冒险主义者，不然就自己创业了，人们打工的一个很重要的原因就是获得一个稳定的收入。所以当人们的收入随着个人贡献变化的时候，虽然他们会有工作的积极性，但是他们的不安全感也会增加，当收入没有保障的时候，人们就不会在一个企业里工作了。在收入随着个人贡献变化的同时，给人们一定的基本收入保障也是让人们安心工作的基本前提。
⑤ 但问题是如果基本保障过大，而变动的部分过小，仍然会影响人们的工作积极性，消沉、得过且过仍然会占据人们的心理。但是如果基本保障过小的话会让人们心里总是不安和不踏实，总是担惊受怕。因为他们不敢确定自己到底能有多少收入可以支配，能否蛮子自己的需要。所以在设计分配时，基本保障部分至少要足以满足人们基本生活的需要，或者能够达到能够让人们安心工作的地步，而其他的部分可以进行变动，实现先安再搏的激励效果。
⑥ 收入变动的决定方式，当一个企业员工的收入变动方式是由某个人进行决定时，这个人实际上就掌握了很大的权力，收入受他影响的人就会以他的喜好为中心采取行动，以获得他的认可，而这个人的素质和管理能力将决定他所影响的人的工作状态。当员工收入变动的方式由企业公开的制度决定时，那么员工就会按照按照制度的规定开展采取行动，而较少愿意听从某个人的指挥。所以一般情况下，企业员工变动的方式会采取制度规范与上级领导决策结合的方法，即由上级领导根据企业的规定来行驶自己的权力。制度的作用是保证上级领导公平、公正的按照贡献大小来决定下属人员的收入变化与调整。
⑦ 差距过大，企业当中每个人负责不同的任务和工作，所以个人的收入也不一样，但是差距到底应该多大呢？收入差距的大小直接影响了各类收入水平人的工作情绪和工作状态。如果收入差距过大，则收入低的人认为这种差距已经超出了工作贡献的差距，那么收入低的人员会寻找一种平衡。在他们看来，既然收入高的人和自己差距那么大，所以在贡献上也应该有这么大的差距。所以他们经常的心理就是“他们的工资高，那就让他们干吧”。所以在工作中遇到问题的时候，下级往往积极性不高，等着上级来解决问题，成为一种拖布拖动型的工作状态。
⑧ 差距过小，但是如果差距过小的话，上级人员认为自己的收入不足以支持去承担更大的责任，所以上级人员在工作中往往不愿承担更多的责任。比如不愿意为了工作得罪下属、下属的工作做得不好时也不愿意自己拿过来解决、领导责怪部门工作做的不好时他会说“是###没做好”。企业员工间收入差距的大小要根据企业的能力布局和责任布局来确定，那些对企业作用大且其工作成效受收入的高低影响大的人收入就应该高，而那些发挥普通作用、且工作成效受收入影响小的人员工资相对要低一些。
⑨ 分配的复杂性，影响企业分配的因素很多，而且每个企业的特点和实际情况也不相同，但是有生存保障、和贡献挂钩、根据各类人员对企业作用（差距）的大小来确定收入差距是每个企业共同适用的原则，而不同企业会在保障的程度、贡献的衡量方式以及作用差距及其大小的衡量方式上会有所不同。
2) 人才使用，人才使用主要是指在人员的晋升、工作分配、权责匹配方面的内容。企业如何选拔和使用人才，对员工的工作状态会有很大的影响。
① 不流动与流动，如果企业人才与岗位的配置不不变的，那就会在位的人没压力、没意思，不在位的人没前途、没希望。一个人员不流动的企业，员工常年累月的在一个岗位上工作，员工会没有新鲜感，并且会失去警觉性。如果在高职位上的人永远都不会下来，那他就没有什么危机感和压力感，其实也就没有了进步的动力和把工作再提升的压力，。当然作为下属的人员也不会更加努力的工作，因为他们知道再努力的工作他们也没机会得到晋升。
② 按能力与按关系。每个人的关注点和道德观是不一样的，所以其价值取向也是有分别的。实力派的人会不屑于那些拍马钻营的人，而那些善于搞人际关系的人也不会把心思放在提高自己的专业能力上。如果企业人才的选拔以为企业创造能力为主要的指导方向，则企业内部有能力的人员会受到很大的鼓舞，表现出很大的工作热情和积极性，而那些能力不足靠钻营混饭吃的人会受到很大的打击，不敢混淆是非。如果企业人才的选拔是按照关系的远近来进行的，那么必然会导致企业内部分帮拉派、结党营私，那些实力派的人员会被排斥到一边，因而会受到打击而离开企业。
③ 有标准与没标准，但是如果人员的流动没有规划、计划和标准的话，会导致很多的问题。人员流动的过于频繁（一年以内）会导致工作状态不稳定，流动的员工总处在熟悉新工作的状态中。如果人员的流动没有标准，只是按照个人的感觉和喜好来决定的话，必然会出现和收入变动中同类情况的相同的现象。因为没有标准而造成的不公平对待员工，必然导致特权人物的产生，而特权人物的出现会引起其他员工的不满和愤恨，导致企业员工关系紧张、工作情绪受影响。
④ 内部提拔与外部空降，如果企业人才的选拔（特别是高级人才）完全是靠从外部进行空降，企业现有的内部人员会感到没有希望，并且自己的努力、能力都得不到公司的认可，他们为公司积极努力工作的意愿就会降低。如果主要是从内部进行选拔，内部人员会得到鼓舞，但是往往不容易引进新的观念、思路和方法。最好的办法是让内部人员与外部人员都有同样的机会，但是略微倾向于内部人员，使内部人员感觉到自己作为公司意愿所具有的优越性，也就是按照标准先内部选拔，内部人员没有适合的再进行外部招聘。
⑤ 对员工要求过严与过松，在用人的过程中，如果企业对员工要求比较松（比如对过错没有惩罚），员工会感到比较轻松，愿意留在企业里工作，同时也愿意接受一些额外的工作作为一种平衡，但是如果要求松变成了对“不负责任、逃脱义务”的纵容，则员工因企业管理过松而产生的感恩心理就会被“企业好欺负”的看法和心理所取代，结果是员工胆大妄为的抵制工作、拒绝企业的要求和安排。如果企业要求过严（比如处罚力度很大），员工会感到企业苛刻、没有人情味，对企业缺乏依恋和归属感。但出于平衡心理，如果企业的给予和要求是相当的，则员工会有很大的工作热情和积极性。比如对员工有培养与没有培养，当企业为员工着想对员工进行培养、提高他们的能力时，员工会有感激之情并愿意为企业多做一些事情。当然如果员工认为企业本来就亏欠他的，也就只会把培养和培训作为一种补偿而已，这种情况下员工是不会有感激之情的。另外，当所有的企业都进行培训的时候，员工会认为企业培训自己是应该的，不培训的话反而是做了不应该的事情，而企业做了应该做的事情员工不会有感激心理，做了不该做的事情员工会有怨恨和埋怨的心理。
3. 科学性的组织
人工作的积极性除了受到自我利益的驱使之外，麻烦、阻力多、害怕风言风语、别人不配合、害怕得罪人等因素往往会让人产生很大的挫败感和顾忌心理，而这种挫败感、厌倦感和顾忌心理会让人失去工作的热情、对工作中带来的人际关系冲突和心理伤害产生畏惧感、工作中畏首畏尾、工作中瞻前顾后、为了不得罪人损害企业利益、为了保护自己拒绝与其他人的合作、无原则的逃避罪责等等现象。如果企业中只是几个人因性格问题发生这样现象的话倒不可怕，可怕的是当这种情况成为企业的一种习气、一种氛围的时候，那这种情况就会影响企业当中的所有人的工作情绪、工作心理和处理工作关系的态度，使企业内部纷争不断，而不是和谐顺畅，必将极大的削弱企业的动力系统，降低企业运作效率和成效。而导致这种情况出现的原因除了上述提到的目标和用人两个方面之外，第三个重要的方面就是企业的组织方式，也就是人们在企业中的各种工作关系，这是一种工作关系，也对人际关系产生很大的影响。
上述情况对于规模很小的企业（50人以下）来讲可能会不适用，但是对于人员数量和规模略大一点的企业来讲就很适用了。
1) 分工，分工就是把企业所有要做的工作分派给不同的人，一般来讲每个企业都会有分工的，只是做得好与差的区别。
① 没有规范、固定的，临时指派，如果企业里没有规范、固定的分工界定，而是由上级人员根据需要进行临时的指派的话，下属人员工作中会出现以下几种情况，一是领导忙的不得了，但下属等工作，因为没有事前的安排，就只好等着；二是下属瞧不起领导，认为领导没水平，也就不太听话了；三是牢骚抱怨，嫌工作内容不固定，变来变去；四是下属之间要不就互相井水不犯河水，要不就是挣来推去。最终的结果就是上级要花费很大的力气来协调内部的人际关系和不断的考虑工作如何分配。而下属则也要花费很多的心思处理和上级、和同事之间的关系，这样都至少会造成人力资源的浪费，甚至会造成内部人员之间人际关系复杂多变，矛盾与冲突丛生。
② 遗漏，如果企业有规范、固定的分工，但是存在遗漏的话，那遗漏的部分就会没人管，上级人员仍要花费时间把这遗漏的工作分派给下属，但一般这种情况下不会引起太多或者太大的问题。
③ 交叉，如果在分工当中边界不清楚，存在模糊地带或者是有交叉现象存在的话，会引起很大的麻烦。由于边界不清或者存在交叉，就很容易发生“出了问题推卸罪责、工作忙了推脱工作、有好事就抢、有坏事就躲”，并进一步引发员工关系紧张、部门利益保护以及冲突增加。
④ 变动频繁，如果企业虽然有规范、固定的分工，但却是频繁的调整和变动，那结果就和没有规范、固定的分工，需要上级不断的分派工作是一样的。
2) 流程，分工是界定企业全部工作在各人员间的分配的，而业务流程是明确企业的各人员间是如何合作的。因为企业的很多工作是需要彼此配合起来才能够达到最终效果的，而这些互相配合的工作之间有的是先做与后做的关系，有的是同时做的关系，而且常常是其中任何一项工作做的不好都会影响最终的效果，同一流程上的各项工作之间也会互相的影响。
① 没有流程，如果企业没有规范的业务流程和工作流程来约定个工作人员之间的合作关系、而只是凭感觉进行合作的话，那这个企业的内部工作开展就只有一个词来形容-混乱，今天可以和这人合作，明天可以和那个人合作；今天可以以这样的方式合作，明天就可以以那样的方式合作。到底怎么合作一看领导怎么要求的紧不紧、二看对我的利益影响、三看“我”的心情、四看方便与否、五看个人的素质。这种情况下，如果没有强势领导的把控，必然是那些偷奸耍滑的人把别人带坏、把氛围带坏，而不会是认真负责的人把别人带好、把氛围带好。关键是领导往往无暇顾及这些具体的事情，企业内部工作混乱、效率低下、推诿扯皮、推卸责任就是自然而然的事情了。
② 模糊，如果企业有规范的业务和工作流程约定彼此间的合作关系，但流程中各个环节之间的关系和要求不明确，比如上一环节做到什么程度给下一环节不清楚的话，那就是在流程中各人员的责任界定不清楚。这种情况下很容易引起关联人员之间的冲突和矛盾，因为彼此之间都希望对方做的多一些或者到位一些，而且出了问题彼此之间也很容易互相指责、互相埋怨，因为要求界定不清楚，导致弄不清楚问题出现的原因在哪一方，因而都会彼此的把问题的责任推给对方。
③ 繁琐，如果企业的流程很烦琐，做完一项工作要经过很多重复和不必要的过程，那给员工的感觉就是麻烦、啰嗦、耗费精力、无用功太多，这种情况下容易让员工有挫败感、容易产生厌倦情绪。他们会觉得出了很多力，但是没有成就，所以会慢慢变得消极，对工作能不做就不做，免得给自己找不必要的麻烦。
④ 制约太多，员工会感到自己不被信任，心理上会缺乏负责和主动工作的态度，并且觉得自己施展不开、才能得不到发挥，没有成就感，工作积极性就会很低落。同时觉得过多的制约也耽误时间、造成工作效率低下，容易让员工产生挫败感和对上级和公司的讨厌心理，工作上能不做就不做，“反正你控制着，好坏我决定不了，跟我也没关系”这种心理会比较浓重，责任心和积极性都会大打折扣。
⑤ 制约太少，会同时带来两种效果，一种是员工感到自己很被信任，有自己的空间，有成就感，工作起来会比较有积极性，但是同时也给了员工谋私的空间，一些私欲比较强的员工就会利用这种约束和制约少的空挡在工作中为自己谋私。最好的做法是找一些关键制约点对工作进行制约，而不是过多、过细的进行约束。
3) 权限，权限也是企业中一个影响员工工作状态的很重要的因素，权限就是一个员工在工作中有哪些权力，哪些事情可以自己决定，哪些事情要请示哪个人。
① 不明晰，如果企业的权限规定不清晰，经常会出现以下的三种情况，一是员工对自己的工作困惑，他不知道自己的权限是什么，刚开始的时候可能会很有热情的肚子做了一些事情，但是却被批评了，于是不敢擅自做事情了，就可是请示公司，这样就得到了公司的认可，最终就变成事事请示，弄的上级很累、员工自己不想负责任、工作效率很低；二是对上级困惑，如果公司的领导人员之间权限界定不清楚，那做下属的就会比较困惑，他们不知道一件事情到底该请示哪个上级，最后可能就会请示脾气厉害的、和自己关系好的、对自己有好处的；三是最终导致企业内部权力纷争，分帮结派，效率降低，一片混乱。
② 明晰，但是如果企业内部的权限分配明晰、明确，那么大家都遵章办事、各行其权、各负其责，各项工作有条不紊的开展和进行。
4) 作业标准，企业的作业标准如果不清晰的话会一定程度上导致内部合作上的混乱并增加沟通成本，因为员工之间对工作标准的看法不一致、意见不一致，各自都想坚持自己的意见和看法，容易导致冲突和矛盾。但是如果领导人员能够发挥好作用的话，可以避免这种不利情况的出现，反过来可以更大程度的发挥员工个人的创造力和空间。如果企业的作业标准比较明晰的话，就等于大家有统一的看法、统一的意见、统一的标准，就不会出现“他说两个、你说三个”这种纷争了，会最大程度的提高企业的工作效率和运营成效。当然在作业标准明确、统一的前提下，企业的领导者仍然可以发挥员工的创造力和创新性。
