爱华网路段一、中国人治企业诞生了符合第一变革需要的主体。
这个变革主体要么由老板登高壮观天地间，看到了全球经济一体化之势不可挡，决心随波逐流，践行全球经济一体化的首脑之术、首脑之法、首脑之道，自我进化而来，要么在代际传承中由子女变异而来。
注解：老板自我进化为第一变革主体的标准不是仅仅认识到法治的必要性、认识到全球经济一体化的首脑之术、首脑之法、首脑之道的重要性，而是进一步弄清了人治的根在中国传统文化糟粕，在中国社会特有的由民主到集权的演变机理，在人性中的自尊、自主需要，在老板长期养成的习惯，在企业内那条无形的依附于人治权威的利益链等。
企业能诞生出一个符合第一变革需要的主体更好，若不能，并且，又刚好处在一个对规模经济要求不高的行业，老板只想开个夫妻老婆店，赚足了够花的钱，乐哉优哉的过上一辈子就行，那么我们由衷地尊重他、祝福他。但如果是既不想自我超越，又不幸处于一个对规模经济要求高的行业，或者老板的心比天还高，整天无自知之明地折腾个不停，那么，我要如实地说一句：“你可得小心喽！”。
路段二、确立用以指导员第一变革的四个原则（注意不同于和谐演变的四项基本原则）。
1、以权威破除权威的原则。
注解：中国企业的人治结构：由一个位于顶端治理层的老板权威──人治的主权威，和一套位于顶端之下管理层的，与之息息相关的潜规则、约定俗成、既得利益者──人治的次权威。顶端的老板权威，使得企业内的一切，绝对的由个人说了算，说一不二，天马行空,朝令夕改，不受监督，不受控制，绝对的权大于法，绝对的人治；顶端之下的潜规则、约定俗成是不讲规矩的规矩；顶端之下的既得利益者盘根错节、派生、仰仗、依附、适合于绝对权威，团团环绕、屏蔽、支撑、拱卫、撕裂着绝对权威。顶端上下的互动联合构成了一个密不透风，内外有别的人治小圈子。
以权威破除权威的本质在于：以位于顶端的自我进化或传承变异了的老板权威──法治的主权威，在科学的变革理论指引下，以科学的方法去破除位于顶端之下的潜规则、约定俗成、既得利益者──人治的次权威。老板权威的自我破除，亦即老板的自我进化或传承变异是一次破除，老板权威对顶端之下的潜规则、约定俗成、既得利益者的破除是二次破除；一次破除靠老板的造化，二次破除靠老板的理性，靠科学的变革理论；一次破除加二次破除等于中国企业的第一变革。
以权威破除权威的必要性：⑴、中国家族企业的所有权在私人老板，打工的职员无法借助合法的渠道，去破除高居企业顶端的老板权威。老板权威的破除除极为罕见的，合法但不合理，无益于第一变革的窝里斗外，只能靠老板的觉悟。⑵、在既得利益群体占居了主导地位的人治体制内，在大多数员工对人治已习惯成自然的情况下，由民主选择变法的路子行不通，必须由变革主体以所有者的强权去跨出第一步。⑶、第一变革应当自老板树立制度、流程的权威，员工心服口服于制度、流程起；自人治企业中认人不认法的员工看到自己敬重的老板率先信奉起制度、流程，老板与位高权重的既得利益者违反了一样要被处罚，在第一变革上迈出了扎实的第一步，所以也群众跟上，服从制度、流程起；自老板以自己的“服”带动企业员工的“服”起。⑷、由大权在握，且深受包括既得利益者在内的员工拥戴的老板权威，自上而下，顺水推舟地去推行第一变革，方能有效击退来自企业内部或明或暗的各种阻挠。顺水推舟，顺势而为，事半功倍。
2、项目管理的原则。
注解：⑴、把中国企业的第一变革当作一个项目来管理，第一变革也具有项目管理的一系列特征：项目经理、一次性、独特、范围、目标、计划、时间限制、不确定性、不可逆转性等，比如作为变革主体的，自我进化或传承变异了的老板权威相当于项目经理。
⑵、项目管理带给中国企业第一变革最深刻、最重要的启示是系统思考。
明确第一变革的目标需要系统思考。不能只看到治理层面的法治，还要兼顾到管理层面的法治；不能只有一个总目标，还要将总目标逐一分解成制度、文化等子目标和阶段性目标。
制定第一变革的计划需要系统思考。要不带先入之见地倾听各利益相关方的意见，要平衡好目标、时间、成本、风险、资源等多重相互矛盾的关系。
第一变革的文化培育需要系统思考。不能单就法治论法治，要把法治理念放在与之相联的民主、科学、平等、公正、开放等27个理念体系中来讲。
第一变革的风险识别需要系统思考。不但要估计到讲法治可能对人治惯了的老板有反弹有风险；而且对依附于人治老板的既得利益群同样有反弹有风险。
中国企业的第一变革需要全方位、全过程的系统思考。
3、和谐演变的原则。
注解：⑴、和谐演变只革体制不革人，或少革人。
⑵、和谐演变的成本最低，变革的成果最容易得到巩固。
⑶、将和谐演变的理念落实到中国企业的第一变革中，其必须确立的四项基本原则是：
①、以革体制为主，以革员工为辅，给大多数员工一颗定心的丸。②、以依靠企业内部员工来推行变革为主，以引进外部员工为辅，让自家萝卜们感到有奔头。③、以建立公平合理的元老退出机制来化解矛盾为主，以思想的沟通交流为辅。④、以正面的奖励为主，以反面的处罚为辅。
4、循序渐进的原则。
注解：性急吃不了热豆腐，循序渐进是一切变革都必须格守的普遍原则。变革主体要将第一变革循什么序？渐什么进？时间节点？以及为什么是这个序、这个进、这个时间节点等事项广而告之在先。
路段三、由变革主体按照既定的四个原则，对企业的第一变革进行通盘的目标规划。
注解：1、第一变革的目标在不同的企业可以有不同的表述，可以分为几个不同的阶段性目标，但一定要坚守住：⑴是企业组织中的权力职能划分不是由某个人随随便便地说了算，而是由制度事先规定好，是“君权法授”、“君权制度授”。⑵是权力制衡，企业组织内的权力设计宗旨是以权力制约权力，以相互平行的，无高低、大小、从属之分的权力制约权力。⑶是凡事有制度可依，有制度必依，违制度必究等本质性的三点要义。
2、企业由人治向法治的转变规划，从结构上分为两层：治理层的转变和管理层的转变；从内容上分为两段：行为习惯的转变和能力水平的转变。
3、以权威破除权威的原则在第一变革规划中的体现：变革骨干的作用固然不可小视，但紧要关头，危难时刻一定需要老板挺身而出，需要老板真刀真枪地冲在前头。
4、项目管理的原则在第一变革规划中的体现：一一列出所有需要纳入考虑的因素，放入一个篮子内，来统筹安排。
5、和谐演变的原则在第一变革规划中的体现：⑴、妥善安置好爱岗敬业的老员工。给时间让他们改变理念，给出路把他们调到胜任的岗位上，给公平让他们得到合理的回报。即使有个别年龄偏大，学习能力差，无法安置的，也要为他的再就业提供力所能及的援助。
⑵、优抚创业元老，承认他们的原始人力资本。对此，我要提请中国人治企业的老板们密切注意下述五点的逻辑关系。
①、致力于推行第一变革的企业或者是必须达到一定的规模才能生存，或者是老板有着做大做强的强烈渴望。
②、企业达到一定的规模后，不但会面临的日趋复杂的决策变量，客观上需要一个科学民主的决策体制，而且又不得不正视由人治转变为法治的坎，跨不过这道坎，效率负增长，企业就会被老板一手培育出来的规模毁了自己。
③、人治企业因为没有将个人掌握的信息、知识技能，转化为企业拥有的信息、知识技能，对特定个人的依赖性很大，所以，和谐演变的重要性就非常突出。和谐了，才有可能成功地跨过这道坎，不和谐，等待老板有一定是众叛亲离，土崩瓦解。
④、老板承认元老们的原始人力资本，股权散而人心齐，泰山移，顺利度过人治的坎，走上了规范法治、科学决策、健康发展的康庄大道，今天的一股的价值为十元，到了明天，则升值为的百元、千元。老板不承认元老们的原始人力资本，股权聚而人心散，离心离德，迈不过人治的坎，继续在随意人治，独裁专权、效率低下的羊肠小道上艰难跋涉，今天的一股价值为十元，到了明天则贬值为一元或一文不值的垃圾。
⑤、决心在企业推行第一变革的老板们一定要有大器局，要舍得为为法治投资，为前途投资。要在第一变革正式推行前，就一次创业的成果共享给元老们一个公平合理的交代，该给股份的要给股份，不该给股份的也要以优惠的条件吸引他们参股，团结一切可以团结的力量，减少一切可以减少的矛盾。
实在放不开的老板，起码也要将家长（老板）制、家长一个人说了算、家长控股，变更为真正的家族制、家族集体说了算、家族控股。
⑥、特别提示：在第一变革成功前（仅限于此），由于自我进化或传承变异了的老板相对于元老们、既得利益者而言，更具先进性，更能代表企业的发展方向，因而决不能失去对企业的控股，不能丧失以权威破除权威的资格，过犹不及。
6、循序渐进的原则在第一变革规划中的体现：先上后下，先习惯后能力，先易后难，先甜后苦，文化改造与制度改造的交错互动。
⑴、先上后下：先理顺上面治理层的股东会、董事会、监事会、总经理和其他利害相关方的责任、权利分配，明确公司决策事务时所应遵循的规则和程序，再调整下面管理层各部门岗位的职责权限、制度、流程。
⑵、先习惯后能力：先培养员工有制度必依的习惯，再提升员工修改完善制度、优化管理流程、履行职权的能力。
⑶、先易后难：先从办公、行政、人事、后勤、生产、质量、采购等相对容易改进的地方着手，再抓财务、研发、营销等要害难点。
⑷、先甜后苦：先立足于怎样让员工感觉到高效、方便、快捷、透明、可控，用事实证明给员工看，只要按老板公布的第一变革路线图朝前走，每迈出一步，企业就增一分竞争的能力，个人就尝一分工作的甜头；再深入展开权责匹配、权力制衡、流程再造、能者上庸者下等让员工有一些不适、压力的变革。
⑸、文化改造与制度改造的交错互动：文化改造也好，制度改造也好都不可能孤军深入，一枝独秀；单纯的文化改造着不了地，单纯的制度改造行之不远。明智的做法是文化改造先行一步，制度跟进一步；文化改造再行一步，制度再跟进一步；步步为营，交错互动。
文化改造与制度改造交错互动的节奏：在第一变革的飞轮缓缓转动之初，在规模大，时间长，人治陋习重的企业，不妨慢些；待第一变革已初见成效，已形成一定的合力与氛围后，或在规模小，时间短，陋习轻的企业，可以快些。
路段四、由变革主体按照既定的目标规划，进行第一变革正式开始前的文化舆论、干部人事准备和外部环境稳定。
1、文化舆论准备：重点为第一阶段的制度变革鼓与呼，亦即为“先上”、“先习惯”、“先易”、“先甜”中的相关制度改造进行先行一步的文化改造。第一变革正式开始前的文化舆论准备因为有老板对老员工的妥善安置，对元老们原始人力资本的承认在先，老员工、元老与老板之间已结成了打着骨头连着筋的利益共同体，所以，完全应该将人治的危害，不变则亡的紧迫性告诉他们，要求他们像老板要求老板娘，哥哥要求弟弟一般支持第一变革，为第一变革忍暂时小痛，割眼前小爱。
2、干部人事准备：原则上虽然要以依靠内部员工来推行第一变革为主，但一方面该引进的人还要引进，尤其是员工的总体素质原本就不高的企业，不能机械地学通用电气。通用电气作为世界第一的公司具有人才济济的优势，完全有条件一茬又一茬地由前任总裁立足于公司内部，为自己培养、选拔出合格的继任人，而人才稀缺的中国人治企业却没有，要具体问题具体分析。另一方面，对变革人才，无论是内部提拔，还是外部引进，都要以动态变化的眼光来考量，没有一成不变的人。今天拥护变革的人才，明天从第一阶段的变革中获得了一些既得利益后，有可能蜕变为抵制第二阶段变革的保守者；反之，今天反对变革的保守者，明天在第一阶段的变革中失掉一些既得利益后，有可能转化为拥护第二阶段变革的生力军。
还有原则上虽然多对体制少对人，但不等于不对人。如果少数老员工、元老在老板做到仁至义尽后，仍不识好歹，不识时务，不思进取的，就应当以雷霆万钧之势将他一革到底。
3、外部环境稳定：一个和平安宁的国际环境是中国改革开放顺利推进的必须，一个稳定的外部市场环境也是中国企业第一变革成功推行的必须。主要关注对象为企业的市场销售，主打产品所处的生命周期，销售通路是否顺畅，销售骨干的职业稳定性，主要竞争对手的攻防态势等。如果企业的市场销售形势正岌岌可危，则不能轻举妄动，还是先治标，先稳住阵脚再说。
路段五、由变革主体按照既定的目标计划，推行第一变革。
注解：1、第一变革，一元“服”始。员工对制度的“服”源于奖罚分明，最有示范效应的奖罚莫过于姜太公的“刑上极，赏下通”。罚，从手握最高权力的老板起；赏，从最基层的员工起。因而，我要向推行第一变革的老板们建议，如果你承认了元老们的原始人力资本，打算实行现代的法人治理，就请将监事会的功能落到实处，从对你老板的监督开始抓。如果你一时还放不开，还只能进步到名副其实的家族制，就请特别为自己设立一个既能监督你按制度办事，又能监督你将符合第一变革需要的理念付之于行的专员。并且要毫不动摇地为你的监督专员提供充分的经济、法律保障，确保他只有严格地监督你，才有他存在的价值。
2、轻伤不下火线，坚持就是胜利。第一变革在给企业赢得一条规范法治的康庄大道前，必定会经历巨大的阵痛。我们可以通过周密的目标规划来减轻阵痛，但不能完全消除阵痛，一时的损失、混乱、低效在所难免。怎么办？坚持、坚持、再坚持！只要不危及到企业的生存，就不能浅尝辄止，半途而废。比如，老板对各部门、主管职权的界定。界定之前，一定要慎之又慎，要有对部门主管素质的公正评估，能放的坚决地放，不能放暂缓一步。界定之后，则一定要维护制度的严肃性，不能一出现问题，就赶紧往回缩。哪怕是因主管无能而给企业带来了较大的损失，也矢志不渝。打仗不会不死人，变革不会无成本。
3、以用人、考核、分配、奖惩制度为促进第一变革的杠杆，企业希望得到什么，就奖励什么；企业不希望出现什么，就惩罚什么。
4、始终把握住第一变革的主流和方向，以大局为重，既坚守原则，又灵活应对。尽可能少树敌，迟树敌、树强敌，但对回避不了的敌，一定不能优柔寡断而贻患无穷。
路段六、强化对第一变革实施进度情况的检查、评估。
注解：1、老板要不断地对照目标找差距，不断地总结经验教训。
2、小的错误可以有，大的、致命性的错误不能有。
3、没有清晰可见的目标、没有切实可行的计划、没有着眼全局和长远的战略、没有名副其实的变革主体、偏离主题的变革、故态复萌的变革等是第一变革中绝对不能犯大而致命性的错误。
4、大而致使性的错误一发现苗头要立即改、马上改，一点也拖延不得，越拖离目标越远，扭转起来越困难。
路段七、修正
注解：1、不该修正目标时修正，不对；该修正目标时不修正，也不对。
2、皮之不存，毛将焉附？订立目标所依据的分析工具和条件变量是皮，目标是毛。皮变，毛变；皮不变，毛也不变。
3、皮变时，中国企业的第一变革目标固然也要变，但这种变又不同于其他的销售目标、新品开发目标的变，只能从完成时间和费用成本的角度去变，不能从质的角度去变。
路段八、第一变革的计划实施完毕，在中国企业建立法治的目标顺利达成。
注解：第一变革成功之日，也是职业经理人大显身手之时。
