爱华网想象一局棋。
陷入僵局的棋。
此时，
静极。
因为人们都知道，棋手久久不动一子，凡动则必有杀着。
每一方寸，都不再是一步棋，而是胸中丘壑的较量。
胜利的，必定是更有全局谋略的一方。
你预测五步，我看透六子，观六子者赢。
棋局见器局。
棋道通商道。
硬实力正在变“软”——以柔克刚时代的到来
2007年9月7日，在大连举行的夏季达沃斯论坛上，一场题为“中国软实力”的分论坛，再次将“软实力”概念推到全球舆论的中心，《世界是平的》作者费里德曼·托马斯的参与讨论，使现场的对话尖锐而寓意深远。
在达沃斯论坛上谈论中国软实力的话题，并不让人意外，中国从1978年至今的29年间的经济腾飞，让世界不得不关注这个亚洲大国将以怎样的方式影响世界。
公元1990年，曾任美国国防部部长助理、时任哈佛大学肯尼迪政治学院院长的约瑟夫·奈出版了他的力作，一本十分自信的新书《注定领导世界》，书中第一次清晰地指出，一个国家的综合国力，既包括由经济、科技、军事实力等所体现出来的硬实力，也包括以文化和价值观念、社会制度、发展模式、生活方式、意识形态等的吸引力所体现出来的软实力。靠军事装备和美元等“硬”资源就能占领世界的时代彻底结束了，未来，不论美国，还是任何一个国家或势力，要想成为真正的世界领导者，只能学习利用一柄新的权杖：软实力。
软实力虽然没有硬实力那样具明显和直接的力量，但有更加持久的渗透力。而这个概念提出的最初几年，并没有得到人们足够的重视。
不过，“9·11”事件之后，这个概念开始反映在美国领导人和其他国家领导人的言论中。伊拉克战争所展示的美国硬性军事力量推翻了一个暴君，但几乎丝毫没有减轻美国在恐怖主义面前的脆弱性。早在马德里爆炸事件之前，民意测验便显示出美国声望大幅度下降，即使在支持美国的英国、意大利和西班牙等国也不例外。在从摩洛哥到南亚地区的伊斯兰国家，美国的地位更是一落千丈。这昭示着单纯以硬实力征服世界的时代彻底结束。
最近两年，软实力概念也被中国国家领导人屡次提及。
例如，胡锦涛2006年11月在全国文代会、作代会上发表讲话，称“提升国家软实力，是摆在我们面前的一个重大现实课题”。胡锦涛在2007年1月中共中央政治局第三十八次集体学习时又指出，加强网络文化建设和管理，“有利于增强我国的软实力”。
中国的政治语汇中从“又快又好”到“又好又快”的悄悄转变，“和谐社会”、“和平崛起”、“自主创新”理念的提出，中国-俄罗斯年、中国-法国年等活动的举办，表明了中国政府正在智慧地运用软实力的工具来建设国家形象，正像约瑟夫·奈这位美国人所惊呼的一样：在美国软实力衰减的同时，中国的软实力正在不断上升！
其实，各国家热议软实力冷谈硬实力，并不难让人理解。
随着知识经济时代的迅猛发展，整个世界正处在新的历史性的巨大变革之中，其中最具有决定意义的就是经济全球化的大趋势。世界正在变得越来越平坦，无论是国家与国家之间，还是企业与企业之间，人与人之间，越来越你中有我，我中有你，全球化使国家、企业、个人单独作战获得成功的可能性大大降低，只有结盟（而非对抗、侵犯）才能在更高的起点上获得更长久的竞争优势。
在这种大背景下，企业的发展模式也正在发生巨变，在2006年6月份，一向低调的IBM全球CEO彭明盛在美国《外交》杂志上发表了《全球整合企业》一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在是“全球整合企业”时代。“全球整合企业”，指企业应在全球范围内整合生产和价值交付。早在前几年，IBM负责外包的一位副总裁曾经来大连寻找转移基地，当时他急切地询问接待他的大连市领导：“如果你这里有足够的IT服务人才，我会考虑将2万个职位转移到大连！”
这种整合早就发生在任何一家跨国公司的运营中，只不过，IBM首次将“全球整合企业”概念正式提出而已。
这意味着，在全球整合企业时代，技术、人才、资本、设备等关键硬实力要素都在全球流动，企业要么成为被整合者，要么成为整合者，然而，无论是整合还是被整合，最后都会赢在整合后的效率上，而实现效率依赖的却是企业的软实力。
而这恰恰是中国企业的软肋。
不久前索尼前总社长出井先生谈道：“中国企业最大的问题是本土市场太大”。
过去的29年，中国企业依赖巨大的本土市场、政策保护、垄断资源、低成本的工人、能源的透支与浪费获得了高速发展，以至于张瑞敏感叹海尔的前20年生长在“猪都能飞起来的时代。”
然而，随着本土市场上涌进大批的“海外入侵者”，中国企业渐渐感到管理上的力不从心，正如一位日本专家所言：中国20多年的改革开放培养了一批优秀的经营者，却没有培养一批优秀的管理团队。
2002年，项兵在其文章《管理的“马步”与“一指禅”》中形象地用“一指禅”来阐释企业管理中的一些道理。他在文中写道：“在中国功夫中，‘一指禅’是一项登峰造极的‘绝技’。一根手指蕴藏雷霆万钧之力，使所到之处势如破竹。而这一绝技，却是从扎‘马步’这样的基本功开始练起。没有从扎‘马步’开始一点一滴打下的根基，即使练就了所谓的‘一指禅’，也只是花拳绣腿。一旦遭遇有实力的对手，只怕是指断功废，一败涂地了。企业管理的道理亦然，只有练就‘式正招圆’的基本功，才有可能运用和实施先进的管理模式，真正提升企业的管理层次，增强竞争力。”
而当中国政府越来越强调建立“和谐社会”、“自主创新”、“可持续发展”等软实力内涵时，在宏观调控上、经济政策上就会对企业提出新的要求，例如，社会大环境会越来越要求企业具有社会责任感、国家越来越会支持创新型企业、越来越控制掠夺式的资源开发……这一切的变化都在考验企业自身的人文精神、道德体系的构建，考验企业产业战略的选择能力及创新文化的建立能力等这些重要的软实力。
系统的竞争——企业软实力的六力模型
虽然，近两年关于企业软实力的讨论越来越多，但是，对企业软实力的解释却是零散的、混乱的。甚至很多人认为软实力太虚，对企业的实际运营没有什么意义，只不过对企业的竞争力换个说法而已。
其实，在无数的管理实践中，软实力就像人体的呼吸功能，其作用早已在企业诞生之日起就全面启动，只是企业家人人日用而未自知罢了。
1999年，蒙牛以1000万资本和一个租来的生产线起家，在蒙牛的官方记载中也称自己是排名在行业第1116位的无市场、无产品、无品牌的“三无企业”，结果却是五年闯入行业第一阵营，七年战平最强大的对手，同时开创了一个资本整合的华章。对于自己所创造的“火箭速度”，蒙牛的高层管理者们认为，其根源在牛根生领导下的高效团队，而牛根生认为，其根源在于一套以经营人心为轴心的极其特殊的蒙牛文化，这正是软实力的功用。
而相对于蒙牛的豪放个性，从不显山露水的东软则低调地构建着自己的软实力，东软有着高超的产业定位与产业架构能力、有着灵活而极富吸引力的激励人才的机制、有着感人至深的信任与坦诚的企业文化，16年来，东软依靠自己的软实力建设，成为了中国企业自主创新的典范，数字医疗业务誉满天下，凭借可信赖的形象和实力赢得了跨国公司的联盟，进入了全球外包25强，成为中国软件外包冠军。
然而，当年的企业家们在设计自己的游戏套路时并没有一套完整的系统思考可供遵循，有点像“乱拳打死老师父”，虽然获胜，但也付出了巨大的代价，走过不少的弯路。而更多的无名企业，则在无声无息中败下阵来。
管理是一门经验科学，理论的诞生是以实践的积累为前提的。如果，我们能够从成功中总结成功、从失败中避免失败，那么未来的企业，当可站在巨人的肩膀上高歌。
中国软实力研究中心自2006年初始，组建了一个15人的课题小组，其中有12名小组成员是来自于跨国公司、最优秀的本土公司的高层和中层管理者，他们有着6-15年的企业实战经验，同时，他们还有着丰富的咨询经验。另外3名小组成员是理论派的研究者，一位是管理学博士、一位是心理学博士、一位是社会学博士。
他们历经一年半的调查、研究，深入海尔集团、联想集团、海航集团、蒙牛集团、东软集团、希望集团等一批中国优秀企业中访谈、座谈，并就企业软实力建设这个话题与张瑞敏、牛根生、刘积仁、刘永好、陈峰等企业家做了深入的探讨，最终将企业软实力这个概念清晰化、可视化，并及时推出了企业软实力测评体系，使软实力不仅仅停留在概念上的探讨，而是通过测评体系的系统测量，发现企业软实力建设的缺陷和短板，从而可以有的放矢地提升企业的软实力，将概念彻底落地。
在研究企业软实力的过程中，课题小组坚守的研究原则是麻省理工学院的系统动力学教授彼得·圣吉提出的“系统思考”。
1992年，彼得·圣吉出版了一本风靡全球的《第五项修炼》。从汽车公司到新加坡政府，每一位管理者都迫切的想弄明白，神秘的第五项修炼究竟是什么？圣吉博士或许不像约瑟夫·奈那样咄咄逼人，但是，作为一位全美著名的禅修者和中国国学大师南怀谨先生的弟子，他充满禅意地告诉世人：第五项修炼是企业和任何一个组织可持续发展的内在机理，名为系统思考。即是将传统管理时代所形成的分割的、静止的、表面的思维习惯转化为整体和动态的深层思考：所有一切事物都是相互联系、互为因果的，唯一不变的就是变化，只有将组织的思考能力建立在这种动态和变化之上，才可预见未来。
以彼得·圣吉的系统思考为研究原则，2007年9月，课题小组的研究成果通过了来自于北京大学、清华大学、人民大学、国务院发展研究中心、国资委研究中心等专家团的评审。
中国软实力研究中心定义：企业硬实力是以物化形式存在的要素，是衡量企业做大做强的客观标准，例如企业设施、资本、人员、经济规模等。
企业软实力是相对企业硬实力而言的非物质化要素，是整合和使用硬实力的能力，是企业发展不可或缺的支撑要素，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。比如，资本，是一项硬实力，而资本运作能力，则属于软实力；再如人员规模是一项硬实力，但这并不具备切实的意义，只有人员综合素质和执行力水平这些软实力指标才能真实地反映企业状况。
企业软实力与硬实力的关系：
互根关系：双方互相依存，均以对方存在为自身存在的前提,硬实力是软实力的有形载体，软实力是硬实力的无形延伸。
转化关系：双方在一定条件下可各自向另外一方转化，即硬实力在一定条件下可转变为软实力，软实力在一定条件下也可转变为硬实力。
和谐关系：双方处于永恒的变化之中，通过螺旋式的上升，实现动态的平衡，在平衡中追求和谐。
中国软实力研究中心认为，在企业内，人、事、物是企业活动的三大组成要素，而“物”则是硬实力范畴，因此我们以“人”与“事”两大要素构建坐标：以“人”为纵轴，纵轴的两端自上而下分别是决策者和执行者；以“事”为横轴，横轴的左右两端则分别为无形的组织行为管理与有形的业务活动管理，形成坐标系如下图：
首先，按照顺时针的方向逐象限地来观察，决策者对于无形的组织行为管理所应发挥的能力，我们命名为“源动力”，因为企业家是企业软实力建设的主体和源泉，而能力总是与资源紧密相连的，企业家资源或曰人力资本正是软实力建设的核心，企业能否长盛不衰首先取决于源动力是否生生不息，在此，企业家的自我修炼、高管团队的建设和体制机制的设计成为源动力培育的三大基石；
在第二个象限里，决策者对于有形的业务活动管理所应发挥的能力，被命名为“规划力”，决策者最重要的任务是对充满不确定性的未来做出预见、判断和决策，设定企业的发展目标与路径，以此指导企业资源的分配与整合，这种能力正是衡量一个决策者与执行者的价值分水岭；
指针继续转动，在右下方的第三个象限中，执行者对于有形的业务活动管理所应发挥的能力，当是人人都熟悉的“执行力”，但是在软实力的系统之中，我们高度关注的是如何运用组织的手段来保障整体执行力的发挥，而非泛泛的、口号式的个人执行力，因此，员工效能、员工绩效和员工发展这紧密联动的三项要素就是衡量企业执行力的三项关键指标；
在最后一个象限中，蕴执行者于无形的组织行为管理能力被称之为“感召力”，这是一种激发人们士气和使命感的能力，它通过企业精神的塑造、员工行为的改变从而实现员工士气的提升。
因此，随着四个能力的演进，我们的坐标系将呈现出如下的格局：
但是，如何将决策者对企业的梦想转化为企业所有人的愿景？如何将决策者对企业的设计落实成每一个企业人日常工作的目标与行为？在四个象限之外，我们还需要两种十分灵活而又贯通的工具：共识力与管控力。而共识力的关键工具是沟通管理、协作管理；管控力的关键工具是流程管理、预算管理、信息管理。
中国软实力研究中心从实践中提炼、论证得出，企业软实力是一套有机的生命系统，是由以上六大能力协调联动的系统竞争力。
当核心竞争力概念被引入中国后，也曾引起过狂热的追捧，然而，时至今日，中国企业家通常对来自于媒体记者关于核心竞争力的提问束手无策，他们往往说不清楚自己的核心竞争力在哪里，因为他们今日取得的成功，是一个复杂系统相互作用的结果。
中国软实力研究中心建议，企业应超越核心竞争力概念的困扰，建立来自于整合六个力的系统竞争力——软实力。
软实力测评体系
中国软实力研究中心认为，只有可测评可衡量的才是可以管理的。
为此，我们围绕着六个力的各个主指标设计了100多个问题。通过对这100多个问题的交叉分析，评测企业软实力的现状及发展趋势。
例如，在对源动力的指标之——企业家自我管理测评时，我们将从三个维度即企业家精神、企业家修养、企业家能力方面设计问题，企业家精神里的问题点又会涉及到创新、社会责任感、进取、意志力；企业家修养的问题点涉及到胸怀、自律、感性素质；企业家能力的问题点涉及到学习、决策、沟通、变革、组织等。
在对源动力的指标之——核心团队建设测评时，我们将从三个维度即人员构成、团队关系、效率方面设计问题，人员构成的问题点涉及到领导风格、优势互补、新陈代谢等。
在对源动力的指标之——企业体制设计测评时，我们将从三个维度即股权结构、分配方式、决策机制方面设计问题点。
中国软实力研究中心对企业软实力测评后，将凭借十年中国本土咨询经验，为企业制定软实力建设的解决方案，软实力测评后期的服务与管理咨询最大的不同是，管理咨询类似于西医，解决的是企业管理的局部问题，而中国软实力研究中心依据六力模型，根据中医理论的系统思考，不直接提供咨询结果，而是提供提升六个力的方法，即授之以渔而非授之以鱼。
例如，如果一个企业的规划力是短板，那么，咨询公司会直接给出企业发展战略报告，而中国软实力研究中心会进行规划力建设的辅导，通过制度化的流程来培养决策者、管理层的规划力。
国家软实力已经成为政治家的口头禅，但对于很多企业家来说，软实力还是说不清楚的概念。有了中国软实力研究中心开发的六力模型，企业家们再也不用对软实力含糊其词了，管理者们再也不用为从哪里着手构建软实力而手足无措了。
在我们为企业实施软实力项目时，我们一再提醒管理者们：企业软实力与以往大量管理方法最大的不同，在于它的有机的生命特性，这是一种“活”的能量，六大支撑要素之间是动态交融、相互影响的，软实力与硬实力之间也是有着暗合的转化渠道，一个要素的衰减也许不会造成当下的变化，但从长期来看必然对其它要素的运行产生深远的影响。
例如，我们无法想象一个因高管团队分崩离析而丧失源动力的企业能够具有过人的规划力或对外对内产生价值感召。同样我们也从未见过，一个规划力空白的企业能够有强大的执行力，在激烈的市场竞争中有能力与人短兵相交。
尽快放弃管理中的“单边主义”吧，单一解决问题的方式只会让消防员变成纵火犯，只有系统思考，才能让我们从容不迫地先人一步。
