爱华网摘要：本文首先对供应链竞争环境下企业与供应商的关系、特点以及使双方利润增长的若干途径进行了分析和研究，进而探讨了迈克尔·波特教授（MichaelPorter）提出的“五力竞争模型”在供应链协同竞争环境下的适用性，分析了供应链协同竞争的特点，认为波特竞争模型在供应链协同竞争环境下已经不再适用。
1．引言
20世纪90年代以来，供应链管理作为一种新的适应全球制造、顾客需求多样化的管理模式在企业中得到了广泛的应用，基于供应链协同进行竞争也逐渐成为理论界和企业管理者关注的对象［1-2］。供应链协同竞争强调的是供应链之间整体竞争力的抗衡，而非单个企业间的竞争，这就要求企业摆脱传统的企业组织边界的思想约束，重新审视与其供应商等合作伙伴之间的关系，从整个供应链的角度去经营企业，以供应链的利益最大化为直接目标，将传统的企业部门间的合作理论和方法加以创新并运用到供应链管理环境下的企业运营中去，从而促进所在供应链内各企业间的协作。
针对于企业之间竞争的市场环境，迈克尔·波特教授（Prof.MichaelPorter）在其《竞争战略》一书中提出了行业结构分析模型--五力竞争模型[3]。即企业在市场经营过程中，主要由行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，影响着公司的战略或决策，也影响着公司的竞争力。波特认为，一个企业的竞争战略目标在于是公司在行业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。波特的竞争模型一经提出，受到了广大企业和学术界的高度认可，时至今日，依然被许多人奉若神典，依然被许多企业作为企业经营的指路明灯。
然而，随着社会的发展和企业经营环境的变化，市场竞争也从过去单个企业间的单打独斗转变为供应链之间的整体较量。在以供应链为竞争单位的市场环境中，迈克尔·波特提出的五力竞争模型理论还是否适用？这对于企业界和学术界都是应该认真思考和面对的问题。为此，有必要对波特教授提出的五力竞争模型进行了重新审视。
2．供应链协同竞争环境下供应链成员之间的关系特征
在供应链协同竞争阶段，强调的是供应链整体实力的抗衡，而非单个企业间的较量。因此，供应链成员之间既要合作又要博弈，合作是为了发挥整体优势，使整体的利益扩张最大化［4］；博弈则是为了提高个体的竞争能力，从而促进供应链合作水平的螺旋上升。具体而言，在提高产品质量、创造市场的过程中供应链成员间关系更多体现为合作；在分配由合作而赢得的总体利润、培育个体的核心竞争力时则属于合作基础上的博弈关系［5］。合作是一个企业与其供应链伙伴的主导关系，合作是博弈的前提，而博弈则推动合作水平的提高，在博弈中进一步促进合作。
2.1供应链协同竞争环境下的合作-博弈关系的优势
在合作-博弈关系下，供应链成员对各方利润之和有了新的认识：整体利润是不固定的，供应链各方的协同努力将导致利润之和增加；通过交流和合作，不仅可以增加自身的利润，还会提高关联方的利润。与传统企业与供应商的纯粹博弈关系相比较，在供应链协同竞争环境下的合作-博弈关系具有以下优点，使供应链成员获得多赢局面。
首先，通过协商和交流，供应链下游企业可以使其上游企业更加准确掌握其所需要的原材料和零部件的质量要求，而上游企业使下游企业获知不同质量水平的原材料和零部件所需要的成本和交付周期，从而避免了双方在质量、价格和交付安排上的恶性博弈而导致的质量不合格、价格不合理和交付不及时的现象，这有助于促进以后合作的简化和标准化，提高了合作的效率和质量，使双方赢得质量、价格和时间上的竞争力。
其次，在供应链中，下游企业对其市场、顾客信息的获得都要比其上游企业获得这些信息要直接和容易。因此通过终端企业获得的市场和顾客信息与其上游企业的共享，不仅可以节约各级供应商的信息获得成本，更为重要的是能使供应链成员在第一时间掌握市场需求的动向，以便对其提供的原材料和零部件进行质量、性能等的调整和改进，以适应终端企业新产品的开发与设计，从而更好地适应市场的需求，采取出较优的市场策略。
第三，终端企业的优异市场策略能够扩大供应链最终产品的销售量，增加供应链的顾客，继而也能带动上游企业的不断发展。
第四，供应链协同竞争需要供应链成员间更多的协作，产品设计者依据顾客要求设计出易于制造、安装和服务的产品；预测和订货信息将被送达供应链的所有成员以期快速准确的反应；制造人员将成为安装队伍的一部分以缩短安装时间；物流接受触发无发票付款；信息传递由原来的逐级传递变为同步传递，减少了信息扭曲和传递时间，从而可以大大缩短交付提前期。如德国大众向供货者发出电子订单，其内部供应厂家和合同供应商同样根据日生产计划向他们的供应商发出订单，要求准时交付。大众公司将交付周期从几个周减至2周并最终将减至几天，这是传统的单纯博弈关系下无法实现的。
2.2供应链协同竞争环境下的合作-博弈关系的利润增长途径
为了能达到共赢的目的，供应链下游企业与上游企业可以采取诸多的合作、交流方式，例如，企业对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期；供应商参与下游企业的新产品的早期开发；通过建立互相信任的关系提高效率，降低交易、管理成本；长期稳定的紧密合作取代短期的合同；较多的信息交流与信息共享等［6］。具体的利润增长途径详见表1所示。
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3.“五力竞争模型”在供应链协同竞争环境下的适用性分析
波特的竞争模型的假设前提是企业与供应商、顾客的关系是典型的博弈关系，而这种关系的特点决定了波特竞争模型在当今经营环境下的局限性。
3.1企业与其供应商、顾客的传统博弈关系的局限性
首先，无序性。一方面，在不同的环境下，供应商会根据面临的博弈环境对同一企业采取不同的产品价格和质量策略；另一方面，由于供应商会向较多的企业提供产品，而这些企业之间的博弈实力不同，因此，在同一个时期，供应商对不同的企业也会实施不同的产品价格和质量策略。这种策略变动不仅对供应商本身造成影响，对其下游的企业也会造成影响。对于双方来说，策略的经常变动不仅会消耗其各种人力、时间、资金等资源，还不易形成工作的标准化，从而使双方疲于应付这些变动，而不能将主要精力用于生产或战略的制定和产品质量的提高。并且，由于供应商同一产品同时期对不同的企业制定的价格不同，因此，容易造成其客户的不公平心理并引发不满，从而影响进一步的沟通和交易。
其次，独赢性。在传统的市场环境中，企业和其供应商往往不是着眼于共同创造利润，而是如何争取各自的利润。在这种指导思想之下，一方得到的利润增多，则必然会导致另一方得到的利润减少，双方博弈的结果只是导致利润平衡线在二者之间来回移动，移动的偏向要视市场环境以及双方的实力等因素决定。
第三，短暂性。企业与其供应商在传统博弈环境下博弈的最终结果将导致二者交易活动的结束。随着一方实力的不断增强，其实施的产品价格和质量策略越来越有利于自身，而另一方则一直处于劣势状态，从而使利润平衡线不断向劣势的一方移动，当移动到此方的利润底线时，这一方将会选择退出二者的博弈，去选择另外的供应商或者经销商，而此时另一方也将会重新选择另外的博弈者。重新选择的过程势必会消耗双方的精力和资源，从而造成双方的损失。
传统博弈关系的这些局限性决定了波特的五力竞争模型的应用存在相应的时空限制。譬如根据波特五力竞争模型，一个企业应尽量避免其客户掌握充分的信息以便使自己在竞争中占据主动地位，这显然与供应链协同竞争所要求的信息共享相抵触。随着传统博弈关系在供应链中逐渐失去主导地位，波特的五力竞争模型也必将失去其指导作用。
3.2供应链协同竞争环境下竞争力量发生变化
由于在供应链协同竞争环境下，供应链内部成员之间的关系是在合作基础上的博弈，而非是你死我活的恶性竞争。因此，波特所指的供应商议价能力、客户议价能力，在供应链竞争环境下，已经不是企业获得利润多少的决定因素，已经不能称为影响企业的竞争的主要力量。这是因为，在供应链协同竞争环境下，企业获得利润的多少，是以所在供应链获得整体利润基础上的分配，而分配的多少，不能以议价能力为基础，而是以对所在供应链的贡献大小为基础，否则，势必影响到供应链整体竞争力的提高，甚至最终影响到所在供应链的存在。以英国石油开发公司（BP）公司为例，BP在美国北海岸的一个大型开发项目中，节省预算高达30%。在这个项目中，BP和其主要供应商组成了一个委员会，节省的费用将在BP和其主要供应商之间分摊，总费用越少，大家分摊的收益就越大。结果是，供应商们建议给一个很小的工程公司以较大的节省份额，因为这家小公司出色的设计是该项目实际支出远低于预算的关键，尽管这家小公司的议价能力并不高。
当然，任何一个企业又是一个单独的个体，企业存在的目的是盈利，其参与供应链合作、竞争的目的也是为了生存并盈利。在供应链协同竞争环境下，供应商议价能力、客户议价能力虽然已经不是其竞争力量，但却有可能成为促使企业调整自身策略，努力创新和改革的动力因素。
已有事实证明，不再视供应商议价能力和客户议价能力为竞争力量的做法对于企业经营有着十分积极的意义。以山东五征农用车有限公司为例，在全国农用车市场急剧下滑的背景下，该公司2004年实现销售收入41亿人民币，较2003年增长78%，实现净利润2亿人民币，2005年实现销售收入50亿，实现净利润3亿人民币。五征公司之所以能够逆市而上，关键在于五征公司建立了良好而且牢固的供应商关系和经销商关系，通过打造供应链的整体优势来参与市场竞争。五征公司确立了与供应商和经销商共同发展、均享利润的基本原则，不刻意打压供应商的供货价格，也不追求尽量高的出货价格，通过建立科学合理的供应商和经销商优选制度、供应商质量控制制度，坚持预收经销商货款按定单生产、半月结算供应商货款的供应链协同竞争策略，帮助供应商和经销商提高产品质量和服务质量，及时奖励优秀供应商和经销商，在行业内率先树立了基于供应链协同竞争的优势，从而为企业赢得顾客、赢得市场奠定了坚实的基础。
3.3供应链协同竞争的特点
如同传统市场环境下行业内的企业相互制约、相互竞争，在供应链协同竞争环境下，行业内的供应链也同样存在着相互制约、相互竞争的关系。为了追求市场和利润，任何一条供应链都必将积极参与竞争，而任一条供应链的竞争行为必将引发多条供应链间的相互竞争。在供应链协同竞争环境下，产品价格、质量、交付以及个性化服务等因素同样也是供应链之间竞争的主要力量。然而，在实际过程中，复杂的现象是，在某一条供应链中的非核心供应或销售企业也可能是另一条供应链中的非核心供应或销售企业，而此时，这两条同行业供应链间也必然存在着激烈的竞争，此时，供应链之间的竞争变得更加透明化和直接化。
在供应链协同竞争环境下，企业或供应链主要面临的竞争因素是行业现有企业或供应链的竞争和替代产品或服务的竞争。图1中，供应链A现有竞争者是供应链B，而A和B产品的替代产品竞争者是供应链C；供应链A内的A2企业和供应链B内的B2企业的现有竞争者是企业a，而形成这种竞争力量的原因是供应链A和B的核心企业为了增强供应链的实力，一直不断地对一级供应商进行评价、控制和选优，另外，A和B之间的竞争也可以通过对企业a的争夺来显现。供应链C的产品是供应链A、B产品的替代品，企业b的产品是企业An产品的替代品，企业c的产品是企业Bn产品的替代品，因此，在一定市场环境下，供应链A与C、B与C，企业An与b、Bn与c之间均存在着竞争关系，任一方的策略举动，都将会影响到另一方或市场各方的利益关系。
同时，供应链之间的竞争不仅仅表现在价格、质量、服务等方面，在此阶段，供应链之间的竞争还体现在供应链核心企业对优秀供应商、优秀经销商的争夺上。核心企业为了打造供应链协同竞争优势，必须选择优秀的供应商和经销商，并对其进行深度的培养和支持，从供应链协同竞争的角度进行深度业务流程的整合。由此也将引发对优秀供应商和经销商这一重要资产的激烈竞争。供应链业务流程深度整合的结果也进一步加深了供应链成员间的相互依赖，使其关系体现为以合作为主、以博弈为辅。另外，与单个企业间的竞争不同，供应链之间的竞争是以构成供应链成员的利润都能够得到保证的基础之上的，如若供应链中有某一企业盈利长期达不到其预期，则这条供应链将存在较大的重组风险，也正因为此，供应链成员的共赢成为供应链保持竞争力的前提。
4.结论
在竞争日益加剧的市场环境下，企业要想生存并得到迅速发展，必须联合上、下游企业来打造供应链优势，依靠供应链的综合实力来抵御外界的竞争。在供应链协同竞争环境下，合作是供应链存在并发展的前提，一旦核心企业与其供应链伙伴之间存在恶性竞争，则势必会造成竞争能力弱的一方竞争力的进一步削弱，并因此可能引发此企业与其上下游企业的恶性竞争，从而削弱供应链的整体竞争力。因此，合作-博弈关系已经成为供应链成员关系的主流特征，供应链协同竞争则已经成为许多企业参与市场竞争的必然选择，而在此环境下，波特的五力竞争模型已经不再完全适用。
