爱华网巅峰上的连锁巨头的博弈
国美通过合并永乐，成为国内规模最大电器连锁企业。苏宁也在苦练内功，并创造了中国市场第一高价股的“奇迹”，口水战、价格战、互相拆台更是如火如荼；大中成了联盟的“弃儿”，正在寻找更可靠的同盟者。
国美与永乐的整合还没有实质进展，百思买与五星开始进入磨合期。百思买还没有如期开张自营品牌店，五星已经在积极模仿不被竞争对手看好的美国先进的零售模式，学习百思买在门店运营、IT物流和人力等方面的管理经验。尽管如此，中国家电连锁行业的死穴仍然是明显的：国内家电制造企业已经被逼入死角，只要有一线希望都会被当成救命稻草紧紧抓住。不干于被渠道商拖死的制造商，看准三四级市场还没有完全开发，早在去年就开始自建渠道，操持起了不在行的零售业务。使家电连锁巨头借厂商扩张的做法渐趋弱化。 而连锁商大概也看出情况不妙，纷纷开始打造自己的制造基地。这是一种逆潮流而动、不符合商业逻辑的做法。分散了资源，使企业在本行业无法做强做大。
国美并购-契机还是危机？
表面的辉煌让国美登上了事业的巅峰，然而，并购从来不是以成交作为胜利标志的。经营零售业不是短跑，抢点不能决定最后的胜负，关键是要掌握好自己的节奏。美乐合并的一个主要后果是运营费用的大幅攀升，更加突显粗放经营在店面资源上的巨大浪费和投入产出失衡。国美面临的是如何消化吸收这颗果实，需要真正认识到扩张的虚假繁荣并正视自己的虚弱面：供应商、员工和资金链。
国美对生产厂家的依赖性太强，前五大供应商占总销售额的30%，厂家与国美“暂时性合作”成分多一些。厂家与只能“以低价格换取销量”的商家的合作是不稳定的。如果市场环境有变，国美会受到厂家较大牵制，承担更大的风险。另外，国美最为人诟病的是其用人文化，大规模地扩张必定需要一支优秀的队伍。但国美的文化带有很浓厚的家族企业色彩，管理层不被信任也没有收益索取权，内部调动频繁，流动率高，这些特征势必影响服务型企业的竞争力。国美还没有解决好自己员工的激励，大肆收购必然面临难以逾越的人才瓶颈。
国美走的是边“跳跃式前进”边补漏的路子。国美早已开始了多元化经营，比如房地产和音像业等，这是基于原有的零供博弈关系下的选择，以主业上亏损换取厂商的钱，去投资更高利润率的产业，一旦这种依附关系生变，如国美不能及时从其他投资中抽身，资金链条极可能在瞬间断裂。此中风险，无异于走钢丝绳。何况在不断膨胀的过程中，国美还要花大力气熟悉新行业，提升经营管理水平。如果在一段时间经营不利，整个企业就会处于慢慢失血状态。
变阵-新博弈的悬念
一边是国外家电连锁巨头的渗透，另一边是与家电厂商的反目，国内家电连锁业低价扩张模式已经走进了死胡同。坚持这种模式只能陷入“扩张—利润下滑—再扩张”的怪圈。对美乐、苏宁等企业而言，此时应该考虑如何构建一个创新的运营模式，为供应商和消费者提供更多价值，来稳固各自的市场地位。实际上，制造商与家电连锁有天然的合作基础，需要分工配合，共同面对市场和顾客。家电制造商应将物流、销售完全交给渠道商，自己则将资源和精力用于技术研发和品牌宣传。而连锁渠道的利润则应主要来自采购与销售的差价。
百思买的进入，促使国内连锁巨头纷纷采取行动。苏宁开始尝试营销新模式，加强与供应商营销资源的进一步整合，以此来化解目前日趋紧张的供零关系。苏宁ERP升级为SAP，实现对消费者的全会员管理，对所售产品信息进行全面的梳理，更准确把握消费者的价值取向。苏宁要苦练的内功还包括加大品类拓展力度、提高店面单位面积产出，提升公司综合毛利水平。苏宁即使靠自己摸索建立起行之有效的应变能力，胜出把握仍不大。
面对百思买,国美推出”鹏润”与其抢夺高端市场。但国美身上的印记太深了，在大部分消费者心中，国美就等于低价，鹏润更像是对百思买的“四不象”似的模仿。并购永乐使国美在一级城市的市场份额超过30%，特别是在北京和上海成为垄断者，那里更有可能在较短的时间转入高端体验式消费阶段，而国美无论从品牌还是从模式及人才上都没准备好。低价的国美本可以在二、三线城市所向披靡，但国美在全国的市场份额只有8％，无法发挥其优势。战略上的短视，使其在正确的时刻进行了错误的并购。也许，以黄光裕的性格来看，是不会认为自己在高端市场的不足；也许二三线城市不高的消费能力无法支撑其扩张模式；国美没在已据守大道之时，迅速占领两厢。
跨国并购对百思买也不是一件易事。中国市场和北美区别太大，而百思买又太成功，如何能克制拷贝自己的冲动，避免沃尔玛照搬美国经验的覆辙，是最大的考验。单从交易而言，百思买做了一个划算的生意。在百思买国际化战略中，需要的是互补而强势的当地品牌。苏宁、永乐比五星强势而与百思买互补性差，而且撬动这种类家族式企业的运营根基需要投入的人力物力可能高出开新店的成本。五星发展时间短，规模不大，虽然不是很强势，也是中国业内排名前五的品牌，并购成本低，特别重要的是，五星的网点主要在东部地区的二、三线城市，低价电器的发展潜力巨大，百思买将以“五星电器”品牌与国美、苏宁等竞争；而百思买用自己品牌在上海、北京、广州等一线大城市打造高端旗舰店。这使得双方并购后市场产生最大的互补效应。
百思买的风格属于看两步走一步的稳健型，短期再次并购的机会较小。业内传出其并购山东三联的传言，与其中国战略有必然的逻辑联系，并购能否实施更多地取决于对五星的整合进度。凭借其雄厚的财力，在理顺五星后迅速收编二、三线城市的零售连锁企业易如反掌。还有一个更好的机会摆在面前。家电制造企业在三四级市场都有自己的经销商，并且其经销商往往都是当地实力最强、店面最大、位置最好、效益也最好的店铺。另外TCL、美的、海尔、格兰仕等中国家电巨头在各地建立分公司或自营网点，如格力电器甚至已占到三分之一的内销市场份额。借助百思买成熟的包销以及良好的供应商合作模式，参与到制造商的上游环节，从外观、技术、成本多个角度推测出哪一款产品最畅销，给厂家20%的利润，再买断这款产品的销售权。制造商可以托管甚至卖出已建立的自营渠道，百思买以这种方式就能以最低代价取得大片的网络，实现“农村”对“城市”的包围。
出现这种对国内连锁巨头不利的结果，需要百思买和五星的差异战略定位建立共识,并动用百思买的实力提供支持。在次发达市场用，改善零供关系,引进百思买在供应链管理成本控制信息系统等方面管理经验提高单店赢利,类似国美的低价模式是最好的竞争利器，不应该教条地放弃。通过百思买全球采购体系，可以把世界各地知名电器放上五星的货柜，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，适当增加差异化。至于在高端市场，国内外家电巨头各有短长，都需要去摸索，胜负还在未定之数。
我国零售业用10多年的时间走完了西方发达国家150年的商业历程。成功归结于顺应环境变化，抓住了家电业态转换的大好时机，靠不要零售利润的超低价方式从传统商场转为连锁店模式。但也是在特定的历史条件下步入了误区，错过了真正通过管理和服务赚取进销差价的阶段。这个怪圈在零售业对外开放的情况下，不得不以落后的商业形态面对国际巨头挑战。整个家电流通行业进入了对发展非常关键的2～3年，将是家电连锁企业实现从量变到质变的关键转折点。
