爱华网欧美、日本等国家和一些经济发达地区，酒类连锁专卖店已经发展得相当成熟。在国内，从几年前开始，少数酒水渠道商和一些上游企业也开始尝试发展酒类连锁终端。从华致酒行定位高端到名品世家专注二、三级中小市场，久加久酒博汇力求专业、平价吸引消费者，酒仙网和也买酒搭建网络平台……我们不难看出，各酒类连锁专卖企业虽然市场运作手法各不相同，但是各自定位明确，逐步细分市场。随着酒水市场越来越成熟，消费者习惯的改变会在意料之中，酒类连锁专卖成为未来酒类销售主力渠道之一已成为业界的普遍共识。
面对这一趋势，酒类连锁企业争先恐后的进行尝试和探索，试图领先一步走出自己大本营，走向全国，争当酒水行业的国美、苏宁。但是，从目前来看，除了华致酒行、骏德外，真正意义上走向全国化道路的酒类连锁企业屈指可数。纵观目前酒类连锁企业，90%依然固守于所在地市场，原因在于，异地扩张对于已经解决了门店盈利难题的酒类连锁企业来说，是一个巨大的难题。
从2005年开始在酒类连锁道路上探索的1919，虽然目前在四川市场上仅仅拥有31家门店，但是其独特的商业模式被行业所广泛关注和看好。此次糖酒会期间，各个门店前来学习的酒商和厂家络绎不绝。而2012年，对于1919来说，将是实现大规模异地扩张的第一年。在杨陵江看来，做酒类连锁就像跑马拉松，虽然前6年1919跑得不快，但是一直在进行总部后台信息化建设、人才培养等企业基础的夯实。从2012年开始，1919将启动异地扩张战略。是什么让1919有了异地扩张的底气的呢？糖酒会期间，记者就此话题采访了四川壹玖壹玖企业管理连锁有限公司董事长杨陵江。
异地扩张是现阶段的趋势
记 者：杨总，您如何看待越来越普遍的“自带酒水”消费现象，这一有别于传统的消费方式将对酒水渠道带来怎样的变革呢？
杨陵江：你观察得很细致。自带酒水在全国开始变得普遍，如今，河南的自带率为80%，河北是70%，湖南、湖北为50%。从市场角度看，自带酒水率的大幅提高必然改变传统渠道上酒水的销售，最直接的影响就是餐饮渠道销售受到重创，但是这个改变为酒类连锁专卖提供了良好的环境，推动这个新型渠道真正走向主流舞台；从销售看，传统渠道成本的不断提高又推动了酒类连锁专卖的专业化快速发展，餐饮渠道的高成本已经要和自建渠道的成本持平，因而从长远的角度来看，压缩渠道环节依然是大势所趋，更是酒类连锁专卖良性发展的根本。和酒类连锁专卖企业相比，做传统的代理商，不仅要面临更大的资金压力，还要面临仓储压力和厂家任务，盈利已经变得困难。酒类连锁专卖直接面对消费者，虽然采购成本增加，但是因省去渠道环节，利润还是很可观的。
在市场和渠道两股合力的作用下，酒类连锁专卖开始享受到与时俱进带来的红利，厂商也都注意到连锁专卖的重要市场地位，都想积极参与进来并走出去开疆辟土。
记 者：从目前情况来看，虽然酒类连锁企业在行业内的表现越来越突出，但是这些企业更多的还是局限于一个城市或者一个区域内，没有产生特别大的规模效益。
杨陵江：是的，要想发挥出酒类连锁的价值，在发展好本地市场的基础上，走出去，进行异地扩张是非常重要和必要的。当然，也是非常有困难的，所以我们今天看到的真正走出去的连锁企业屈指可数。
走出去要靠系统的力量
记 者：我注意到前不久您转发了一条微博，里面说到“连锁等于复制和标准是片面的，‘连’就是连品牌、连形象、连标准、连管理、连创新，这些是价值的传递，是可以和加盟者分享的，这也是加盟者为什么要加盟的主要原因。‘锁’就是锁技术、锁特色、锁秘方，这些是盟主必须设置的壁垒，没有壁垒，很容易就被别人模仿和超越”。而酒类连锁要走出去，我认为首要的一点就是要“连”，请问1919在连品牌、连形象、连管理等这个方面是如何筹划的呢？
杨陵江：转发这条微博，是因为认同其传达的思想。我认为，要实现微博中所说的“连”，就必须依靠系统的力量，因为酒类连锁和其他行业有所不同，酒是快消品而不是耐用品，在消费的时候有很大的随机性，不像买空调冰箱要比过来选过去，所以酒类连锁专卖需要在后台系统的力量支持下，迅速实现多点布局，多点连成面，实现对整个市场的覆盖，毕竟仅靠一两个点的辐射覆盖是实现不了对市场的占有，更谈不上走出去。那什么是后台系统的力量呢？我概括为：经营管理系统、物流服务系统、产品采购系统和营销策划系统。应该说，酒类连锁专卖的成绩不是某个人来实现的，而是整个运营系统的后台所做的贡献。1919在经历了6年的探索后，今天之所以敢于走出去，实现异地扩张，源于我们已经建立起的强大的后台系统。这一点是其他连锁企业所不具备的。
记 者：相信您对其他酒类连锁企业已有所研究，您觉得他们想实现异地扩张最大的障碍是什么呢？
杨陵江：目前大多数的酒类连锁企业与1919所走的模式是不同的，大多数还是依靠背后的团购力量来实现销售。这样的模式，对人员的要求是非常高的，几乎每个连锁专卖店的店长都背负着挖掘团购客户的重任。所以，这样的企业，即使在自己的主场取得了成功，但是到异地发展，在人才的引进、当地市场人脉资源的搭建，要受到很大限制，很难实现有效扩张。对于1919，我们一直强调的是用“1919”这个商业品牌去赢得广大消费者的认可，强调的是总部信息化系统的强大，对于门店人员，我们要求很低的，仅仅是物流、服务功能，我们尽量让其工作像肯德基等连锁企业一样实现“标准化”和“简单化”。而这样的人才，是很好找的。所以，对于异地扩张，我们是找到了方法的。
经营模式的确定
记 者：刚刚您有提到，要做到对整个市场的覆盖，如果要实现这种覆盖，就需要在目标市场实现销售网络布控，在您的设想中，如何布局这些点呢？
杨陵江：我计划从2012~2014这三年中，走出成都，走出四川，计划今年先到临近的4~6个省会城市开设自主直营店，一个城市开设6~12家，三年内计划门店数量达到120家；到临近的二级城市找当地的经销商或者合作伙伴开设合作直营店，三年内计划做到180家；对于三级城市，主要做加盟店，只要认可1919品牌及管理模式，通过缴纳商号商标使用费，及合作保证金等均可加入到1919体系中来，到2014年计划做到300家。在无门店区域，1919将发展一批战略合作商，为门店提供配送酒水订单分单派送。
记 者：目前市场上酒类连锁专卖企业一半以上的选择的是直营，比如桐枫烟酒连锁。大概20%的企业选择以加盟为主的经营方式，剩下的企业既有直营、加盟，也有与经销商互相参股的复杂经营方式。做直营店的好处是掌控力强，但是环境适应性和应变能力稍差，此外对资金要求相当高。加盟店的好处是“开枝散叶”容易，但是门店与总部，门店与门店之间联结不紧密，稳定性和配合默契程度力就差了，尽管这种模式对资金的要求比较低，但是公司对店的掌控力度就弱了很多。您前面提到的合作直营又是怎样的经营方式？能给介绍一下吗？
杨陵江：合作直营是根据合作协议，合作伙伴或者经销商成立一家营销公司，1919收到合作伙伴缴纳的保证金后，在约定的区域，由1919全额投资筹建合作门店，门店的所有销售收入（扣除门店的运营费用以及品牌管理费用），全部以服务费的方式，在次月返还给合作的营销公司，合作期满后，合作伙伴可申请解除合作关系，如无违约的情形，1919无息全额退还保证金。
我希望通过这种合作方式，一方面可以缓解走出去过程中资金的压力，另外一方面，这种合作直营店是在自主直营店服务和掌控下运营，可控性也比较高，公司经营理念的传达和营销手段的应用也能较快地贯彻实施，灵活性强，对合作双方的束缚小，有利于1919这个品牌在外埠的落地生根。
庞大的物流支持
记 者：酒类连锁专卖企业要走向全国，有一个很大的障碍要解决，那就是物流配送。由于订购酒类产品的消费者一般都是短时间内亟需产品送达，这对物流的要求特别高，要实现短时间内的送达的话，对信息平台的现代化程度，仓储点的数目，以及配送人员的安排要求非常高，1919如何协调处理这些问题？设想1919成功地走向全国了，要实现全国范围内的及时配送，1919计划通过什么手段和措施来服务更多的消费者？我个人认为，在很多时候，物流是压死企业的最后一根稻草，您又是如何看待的呢？
杨陵江：在物流的管理上，走出去和偏安一隅的区别很大。当只在家门口市场运作的时候，1919每开一家店都会派出专业的人员对该区域的人口组成，上规模公司及行政事业单位数量，门店竞争强度，附近餐饮店酒类畅销产品销量情况等等一系列硬性指标进行调查，根据调查，营销部门会针对即将要开的店进行面积、产品规划和促销方式等方面的内容做一个详细的方案，并交给不同的部门执行。这样的店布得多了，一旦消费者有需求，通过信息化订购平台对消费者信息分析，便可快速下达指令，安排就近门店及时配送，就可顺利实现对消费者的服务。这时，因为服务半径小，仓储的压力比较小，因为店面本身就兼具仓储的功能，而且靠有限的工作人员就可以实现配送服务，节约了配送成本。
当走出大本营的时候，物流管理肯定要随着市场半径的增大而改变。在1919全国化的布局中，也认真思考了物流的问题。1919没有计划在全国大范围内建设仓储中心，这对资金的要求非常高，而且仓储中心建成后，很多时候是空运转，所以这样做是非常不合算的。1919计划在2014年实现全国1,800个网点，这些网点的配送任务主要由战略合作经销商来实现，当然也可以由自主直营的旗舰店，合作经营店和加盟店担任，目标就是充分利用当地资源，实现及时送的服务目标。为了彰显和强化企业的形象，1919将自己的物流车辆和人员服装标识化，产品外包装标识化，以便实现连品牌、连管理的战略目标。
灵活强大的采购系统
记 者：在1919的网站上，我发现企业在介绍自己不可复制的优势时都提到：强大的供应链采购能力。我理解的是，1919利用自己强大的采购能力，通过自己的物流系统或者是战略合作商，将酒水产品配送到各个销售点，这样做不是又增加了物流的成本了吗？而且据我所知，像很多药店连锁之所以没有全国性的品牌，也是受此问题所限。另外一方面，各个区域的消费习惯有所不同，消费的酒水品牌也是不太一样的，总部如果对配送的酒水品类和品牌搞一刀切，是很不合适的。如果从总部统一采购再进行配送，这个物流成本怕是一个非常庞大的数字。1919是怎么考虑的呢？
杨陵江：强大的供应链采购能力是1919的优势，而且1919的采购是非常灵活的。像在外地的店面网络，1919总部的采购系统会根据策划经营系统调研得到的店面产品结构配比，直接向当地的供应商进行采购，虽然经营成本稍微增加，但是还在可以接受的范围内，而且这样的采购更贴近当地的消费情况。就比如，如果在山东设立销售网店，采购订单里肯定要有地产酒。而如果在浙江设立销售网点，采购订单里肯定会对黄酒稍微倾斜。所以说，我们的采购是因地制宜的，是灵活的。
强大的营销策划能力
记 者：在我们前面谈到的几点中，我们已经隐约看到1919强大的营销策划能力，比如说在店面选址，在采购服务中都有。您能介绍一下1919的营销策划系统吗？
杨陵江：1919的营销系统在异地扩张中任务更多，主要负责门店筹建方案设计和比选、门店开业准备、广告宣传、营销管理支持、促销活动安排、市场竞争策略支持、信息化系统支持等等。门店筹建方案设计和比选，详细说来主要包括一般环境分析，具体环境分析，甚至还有SWOT分析。前者包括了经济环境、政治环境、社会环境和技术环境等。具体环境分析主要对供应商、顾客、竞争对象、公众、政府和社会团体组织等进行分析。SWOT分析是对门店优劣势，威胁和机遇分析。1919希望通过对这些内容的分析比对，实现对门店口岸的最佳选择。开业准备就比较简单，是根据当地的消费环境和消费水平，进行产品结构的调整，对门店服务人员的配置安排等等。后面几项理解起来容易，我就不再赘述了。目前我们的营销策划部门战斗情绪高昂，我希望他们能保持住这个势头，尽早的实现企业标准化、简单化、专业化，顺利的完成异地扩张计划。
记 者：那我在这里预祝您早日成功。
杨陵江：谢谢。
记者手记：
酒类连锁专卖可以为消费者提供良好的购买体验、正品保证和客观公正的价格，因此这个渠道也正在被越来越多的消费者接受和喜爱，尤其是一些兼做网络服务的连锁企业，只要让消费者及时拿到价格合理内的正品酒，再次购买是可以期待的。这是因为酒类连锁专卖的先天优势——可以有效的调动财力、物力和人力，统一经营战略，统一开发运用整体性的优势为消费者提供最完美的服务，从而吸引更多的消费者。
但是，我们不应当只看到这些积极的方面，客观公正的说，扩张有风险，入市需谨慎。
首先，连锁专卖异地扩张需要庞大的资金支持，发展速度和规模都会受到限制。如果全部采用自有资金自营的方式，连锁专卖的发展最需要的是扩张和成长的时间，所以异地扩张的脚步也许会并不像想象的那样迈得那么大和那么快。对异地扩张持乐观态度的杨陵江也曾很谨慎的告诉记者，有效扩张的目标能实现六成，也是可以接受的，这在另一个侧面反映了异地扩张的难度和阻力。要打破这个阻力，需要的是时间，而大家都在抢时间发展，可谓只争朝夕！
其次，除了时间成本影响扩张的脚步，合作经营模式也存在风险。如杨陵江提到的合作直营店，用国际上最流行的称谓应该叫特许经营店，这些店自主权小，管理店面的经理又不是所有者，权益关系不够紧密，店面经营的积极性和主动性甚至创造性也势必打折扣。对于合作者，虽然合作关系的结成消融了彼此间的竞争关系，但从另一个角度讲，也孕育了某些不合作行为。此外，还有企业文化相互渗透的冲突，以及合作契约修改的风险性。
再次，连锁经营要实现盈利，就必须实现规模效应。只有对盈利的店面有效复制，只有上规模，才能实现与上下游谈判的主动权，利润空间才能不断提升。但是当企业上规模后，要警惕随着对管理要求的增高，对人才需求的增多，管理团队的臃肿，容易产生官僚化，导致企业决策实施受阻，提高管理成本。这些还算是小事，当企业的管控能力受阻时，再好的盈利模式也会因为管控不到位而变得毫无盈利能力，再强的扩张能力也会因此变得连得快，死得也快。
最后，连锁经营的核心——物流配送，是以客户需求为先导，围绕商品组培与送货而展开的备货、分拣、配货、送达等一系列服务。这是一个复杂庞大的系统，其统一性、一致性和系统内部各个环节的有机关联，是系统能否生存的首要条件，更是贯彻好服务消费者这个宗旨的基石。连锁经营一定要重视这一点，加快实现物流标准化，以实现减少商品销售成本，合理化压缩库存，减少流动资金的占用，提高企业的经济效益。
