爱华网本文载自：《聆听智慧——世界名企onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理三人评》
“三心”与赛马———选拔经理人 责任心、上进心与事业心 张建国: 王总刚才介绍的“对话会”实际上讲的就是企业管理人员的梯队 建设问题，也就是怎样选拔接班人的问题。 彭剑锋: 企业家在没有考虑退休问题之前，自己的接班人人选问题可能还 不是非常迫切;但是部门经理这个层面的接班人如果选不好，很多事情就会脱 节。中层经理是企业的中坚力量，换句话说，相当于人才价值链的“腰”。这里 所指的接班人不仅仅是老板的接班人，而是企业各个层级的接班人。一人提升 而出现的职位空缺往往不是一个，而是一连串的一批空缺，因此企业需要形成 一定的人才梯队。特别是高速成长的企业，人才的培养一定要打提前量，也就是人力资本一定要优先开发。 aihuau.com张建国: “对话”让公司高层与优秀人才多了当面接触、思想碰撞的机会，企业家通过直觉感受识别了人才，这确实不失为选拔接班人的有效方式。但是选拔接班人也不能只靠直觉，还应有一些明确的标准。联想当年选拔接班人的标准是什么? 王平生: 当时是20世纪 80年代末 90年代初，国内企业在管理方面还相对落后，很难确立统一的选拔标准。但是，用什么人?用什么标准选拔人?确实是摆在我们眼前的一个问题。柳传志首先提出了关于“德”的“三心”标准， 即责任心、上进心和事业心。后来，我们觉得“德”这个词用得太重，改成了“价值观”。他认为，一般员工要有责任心，对社会、家庭、公司，对你的用户、下级、上级都要负起应有的责任。他提出很多具体要求，并将这些要求体现在 具体的实际工作中，要求所有员工必须这样做。对于中层干部，仅有责任心是 不够的，还要求具有上进心，要不满足于现状，不断进取，所以联想当时的一 个口号就是“求实进取”。对于总裁室等高层干部，要求有事业心，倡导个人与 联想同荣辱共存亡。不相应具备“三心”的人，就不能进入联想，更不可能得到提升。 同时，柳传志还针对当时的社会弊端提出了一些“天条”，比如不能谋求第 二职业、不能收受贿赂、不能以公谋私等。 彭剑锋: 其实，王总所说的“上进心”和“事业心”就是针对企业中高层 经理人的选拔标准。这“三心”是分层次的，在不同的管理层面上对员工有不 同的要求。我认为，对于中基层管理人员来说，仅有业绩不行，要有管人的能 力，能带队伍、能做事、能解决业务问题。对于企业高层管理人员来讲，首先 要有心胸、抱负和境界———如果没有心胸、抱负、境界，他不可能容纳更多的 人才。到了高层这个管理层级，要善用比自己更能干的人才，要有驾驭人才的 能力，这时候就需要有“玩儿人”的艺术和风范。能否驾驭人才，关键在于你 自己首先是一个有眼光、有心胸、有抱负、有追求、有境界的人。这也是高层 领导者的首要素质要求。 在赛马中识别好马 王平生: 在实际工作中，柳传志提出了一个比较实用的识人方法，就是所 54 谓的“赛马理论”———在赛马中识别好马。不管什么人、不管什么学校毕业的、不管有什么才华，首先要看他的业绩，考察他是不是把自己的本职工作做好了，做好了以后再考察其他方面。比如刚才谈到的利用“对话”选人的方法，选择“对话”的人时，其中一条标准就是该员工的工作业绩必须非常出色。用柳传志 的原话说就是:“他的工作做不好，即使再有能耐我也不跟他谈。” 彭剑锋: 很久以来，对管理人员的评价一直是人力资源管理工作的难点。 因为他们的劳动过程和劳动表现形式是受多种因素影响的，同时也是模糊的。 因此，在选拔用人的时候，一方面要有明确的要素和标准;另一方面，还要有 模糊判断的感知力。不能说通过测评，这人组织能力是 91分，那人是 92分，我就一定要用 92分的，不用 91分的;可能有时候用 91分的人反而效果更好一些。毕竟人的能力很难精确在小数点上，而需要在一个模糊的区间内做判断、做选择。 对于经理人的评价标准一般分为业绩和能力两项。比如职能部门经理人，他们的业绩评估主要是考“事”为主，评估他们做的事对公司整体战略目标的 实现、业务的改进所做的贡献，具体衡量时可采用时间、质量和成本的标准对 其加以评价和衡量。常用关键事件评价法，即通过工作中的关键事件来评估经 理人的工作业绩。而经理人的能力可以通过日常管理行为表现出来，通过对其 管理行为的感知和考察，可以转化成定量的评价标准加以评价。 经理人的胜任能力 张建国: 华为的管理人员有三个层次:三级管理者是基层;四级管理者是 中层;五级管理者是高层。 彭剑锋: 一般来说，不同层次管理人员的评价重点不一样。高层更侧重远见、战略意识的考察，侧重评价其善于抓机会、善于用人的能力;中层要能把战略转化为部门的目标计划，能够组织资源，提高资源的利用效率，能够带领 团队、培养人才，能够把高层获得的企业发展机会转化成具体的执行策略，再转化成具体的业绩;基层管理者需要把企业的目标转化成具体的任务目标，把任务目标转化为行动计划，这一切都需要对现有的资源进行有效的管理。实际 上，基层是为高层决策提供基本信息，把一切重要信息准确汇总反馈给老板; 中层要做的就是影响和促进高层正确决策，为高层决策提供各种方案和依据; 高层要做的则是最终拍板定案。 张建国: 在华为，对经理人有两套选拔标准:一套是干部任职资格标准，高层考察战略方针，中层采用目标管理，基层考察任务完成情况;另一套是专业的任职资格标准，比如对研发人员，作为一个三级管理者，起码需要符合三级技术标准。对一名营销人员来讲，一方面，要达到三级管理标准的要求;另一方面，还要符合三级业务标准的要求。彭剑锋: 这就谈到了当前国内外学术界、企业界很热门的一个话题———经理人的胜任能力模型，或称素质模型。胜任能力研究是目前onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的全 新领域，技术含量比较高。胜任能力模型是建立在素质分层分类的基础上，对人才进行分层分类管理的一种方法。胜任能力是指决定员工胜任某一职务并能 够产生高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的个人特质总和，它既包括从事某一类职务所需要的素质和能力，也包括从事某一个特定岗位所需要的素质和能力。
传统胜任能力模型的建立技术是关键事件访谈法，主要研究企业中的成功人员以及失败人员，研究他们为什么成功、为什么失败;研究哪些关键行为要素使他们成功或失败。通过对成功和失败人员的比较研究来建立相应的胜任能力模型。但是，我认为，纯粹依赖关键事件访谈法在实际操作过程中有两个问题:第一，大样本条件下工作量过大，数据处理困难，加上如果访谈者素质和 能力不够，很难取得满意的效果。你研究5个样本、10个样本是可以的，但是 如果你访谈 50个、 100个样本，你就很难做统计分析;第二，不具有动态性和 前瞻性。你不能完全在现有的体制下研究，有些人可能在现有的体制下干得很 好，但在未来不一定干得好。一家国外咨询公司给某大型国企做干部胜任力模 型，做过的东西就没有用。因为在原国有体制下，干得成功的人在改制后恰恰 未必能适应新的体制，可能恰恰要被淘汰。因此只选择目前干得成功的人做典 型研究，有它的局限性。 目前，我们华夏基石咨询公司在这个方法上做了三项改进。第一项改进是 战略牵引法。就是站在前瞻性的角度，考察战略对未来的干部和现有的干部提 出什么样的能力和素质要求，而不仅仅是着眼于现有成功人士的胜任能力要求。 因为企业总是处在变化中的，尤其是在瞬息万变的信息时代，过去环境下能够 给人带来成功的要素，并不一定让人在未来的环境中持续成功。所以，必须要 站在前瞻性的角度考察干部。第二项改进是行业最优标杆修正法。也就是在行 业内部选择标杆企业，研究同类职位他们的胜任能力特征是什么，然后再对自 己企业原有的胜任能力模型做出修正。第三项改进是文化修正法。是从企业文 化、价值理念方面对干部的胜任能力提出要求。综合运用以上三种方法建立的 经理人胜任模型，将会更加准确、更加与企业自身特点相适应。创业人与职业人的素质对接 张建国: 国内企业界有一个共识，认为柳传志在企业接班人培养上是非常 成功的。那么，当初柳传志是怎么选择杨元庆和郭为作为两大公司领军人物的呢? 王平生: 这首先要从两个公司的业务性质上说，联想集团做的是 PC制造，讲究标准化，而神州数码做的IT服务，几乎代理了全世界的IT产品，就要求 业务管理的灵活性;杨元庆做事很严谨，郭为很开放，他们在两家企业各自做到了扬长避短。就以杨元庆来说，他有很多优点，比如心胸开阔、有想法、有主见，做事非常认真执着、锲而不舍。这些优点对于做 PC制造 的大型工业企业领军人物非常重要。当然杨元庆也有缺点———语言表达 速度跟不上脑子转的速度，但是他写东西时条理很清楚、很准确。现在他的语言表达已经不是问题，这充分说明人的潜力是很大的，可以在环 境中不断得到提升和锻炼。 彭剑锋: 人有三种，一种是光练不说的;一种是光说不练的;一种是能说能练的。 作为一个领军人物应该是又能干又能说的，柳传志本人就是这样的人。从我接触的企业看，企业领军人物都是宣传鼓动家，都善于表达自己的思想，像柳传志、任正非、李东生等，其思想能够引领 业界的潮流。李东生虽然口头表达也不算优秀，但在思维和文字表达上，他是很有人格魅力的。但我感到不解的是，柳传志选择的这两个领军人物似乎都不属于善于表达者，更不属于激情澎湃的鼓动者，而偏向于内敛加理性。 王平生: 彭老师说的有一定道理，但是这两个人具有特殊的才干， 是适应企业的特殊才干，也是适应这个时代的特殊才干。多数领导者都具有坚持己见、认真执着的优点，但是发挥到一定程 度时或许就成了弱点，因为不善于妥协和不善于与别人协调就容易发生 文化上的冲突，或者是个性上的冲突。杨元庆在这方面做得还是很好的， 他虽然很执着，但也懂得妥协。比如在联想收购 IBM个人电脑业务上，他提出了三点原则来处理与 IBM的关系: 第一，要真诚，把心放在一起干事业上;第二，要开诚布公，有问题提到桌面上谈;第三，要学会妥协。这已经成为一项重要的文化要求，否则面对这样一家国际化的公司，合作是很难成功的。我感觉柳传志是个大家，因为他有自己独到的想法，有一套思维方式。他这个思维方式是十几年、几十年一贯的，其实华为的任正非和海尔集团的张瑞敏也一样，他们的管理思想也都是一贯的。这个一贯很容易形成个人的管理风格，并影响企业的文化氛围，别人学不成他这个样子。可能是理工科出身的原因，柳传志思维的内在逻辑非常严谨。
彭剑锋: 他们的每句话都是有套路的，是有假设性的。 张建国: 企业在发展过程中，第一代企业家和第二代企业家差别非常大，这可能也是一个很矛盾、很突出的问题。因为在第一代企业家这么强势的情况下，第二代企业家就很难产生和第一代企业家一样的行为特质。 彭剑锋: 第一代企业家成长过程是独特的、无法复制的，他们的核 心能力是不可模仿的，而且 第一代企业家管理企业基本上靠“人治”，他们自身就是企业的核心竞争力。但是，到了第二代企业家就需要靠管理 机制、管理平台和组织系统来管理企业，同时也需要具有一定的个人魅力。这样说来，企业发展对第二代企业家综合素质的要求更高。第一代企业家有个人魅力、有感召力、有远见、有冲劲儿就可以了;第二代企 业家则要具有更为综合的素质，要尊重理性、尊重事实、尊重科学，因为面临更加严酷的竞争环境。第一代企业家可以犯错误，反正当时什么 也没有，不行再重来;但到第二代的时候，企业已经积累了一个很大的 摊子，不允许你犯错误了，如果犯错误，后果可能谁也担不起。 王平生: 所以，创业难，守业更难。彭剑锋: 另外，第二代企业家的个人魅力也在衰减，比如柳传志哪怕他做错了，别人会谅解，但是到了杨元庆和郭为手里就不一样了，很多人会说你。就是他们已经不具备创业时期所形成的天然权威，这个时候，第一要靠组织力;第二要靠个人能力，就是职业经理人的胜任能力。 张建国: 在某种程度上说，我们现在建立胜任能力模型就是为了实现职业人与创业人的素质对接。创业 HR，与企业共同成长张建国: 刚才讨论了企业经理人的任职资格和选拔标准，这些工作都需要人力资源经理协助公司高层来完成。但是，我们要避免“灯下黑”现象， 需要对人力资源经理自身的胜任能力有一个初步的了解。 王平生: 有一点很奇怪，我们对 HR经理的胜任能力重视得不够，也没有什么有效的研究。我个人认为，有两类人可以当好企业人力资源的总负责人，可将他们分别称之为职业 HR和创业 HR。职业 HR很客观、很专业，也很职业，有很多专业知识和经验。我们看到，很多国际大公司里，有许多这样的职HR在不断地走，而且他走过几个企业以后，会把各个企业的、适合不同场 合的经验综合起来为一个企业服务。我觉得这是一个大趋势。创业 HR经理人，就是我和张总这样的、没学过HR、不是 HR出身的人，也可以当好一个经理人，当然主要是在企业的创业阶段。为什么?因为他是企业创始人的第一任 HR经理，与职业 HR不同，不具备那么多的专业经验，但是他反而会被老板看作很可靠的经理人。因为他会把自己作为整个创业理想和利益共同体的一份子。这就要求这些 HR经理具有特殊的素质。 张建国: 首先要非常正直，就是能够让别人相信你。王平生: 没有正直，老板就不会相信你，或者只有老板信员工不信也不行。 所以你做的事、说的话以及你的形象都要让大家相信才行。 彭剑锋: 也就是说，HR经理要有一张值得信赖的脸 ，比如你们两位，一看就让人放心。再就是要有开放性思维，愿意接受新东西，愿意接受新的技术和方法。当然，太帅、太露锋芒也不行。 王平生: HR经理是一个幕僚，是一个后台人物，不能有太多的野心，也不能有贪欲。天天给别人升官，天天给别人发钱，包括数额巨大的股票期权，但 是自己不能打“小九九”，要尽量做到忘我的程度。 否则，别人会怀疑你的人品，影响自己的公信力，而且自己也会很累，很痛苦。另外，就是他与企业和创始人处在同一时代，完成一个共同的使命，具有同样的一个归宿，他可以出去做其他的，但是不适合再去当人力资源经理了，因为他有太多 的经历，掌握太多的秘密。 彭剑锋: 我觉得，企业的人治色彩越浓，越需要这样的 HR经理，他要有悟性、有默契、理解老板。同时，伴随创业企业家成长的这一代HR经理人需要善于运用很多潜规则处理问题，同时也要运用阳光规则使 得企业越来越阳光，越来越职业化。 王平生:HR经理需要获得老板的特殊信任，处理很多暂时不能公开的东西。同时，还不能得意于此，还要帮助将这些东西慢慢浮出水面，慢慢地阳光化。一旦企业进入到成熟理性阶段，很多东西浮出水面开始 阳光化的时候，HR经理就要非常自觉地慢慢淡出这个职位了。 张建国: 这是我们这一代 HR经理人的一些非常特殊的情况，而且 这一代 HR经理人的发展也是一个创业的过程，因为你本来什么都没有。 彭剑锋: 就是说伴随企业家的创新精神， HR经理人也在创新，创造一个人力资源管理系统，等到哪一天人力资源系统完成了，他的使命 也就结束了。在这个过程中得到的砺练完全可以让他当上 CEO或自己当 老板，因此恐怕也很难再到别的企业当 HR经理了。可以说这一代 HR 经理的能力是企业化的，或者说有“时代”加“企业”的特色，而不是 社会化的。所以，一代人有一代人的使命，这是不可模仿的。不过，企业真正进入到理性阶段时，还是要靠专业化的人———职业 HR经理人。 他们可以今天在这个企业干，明天在那个企业干，因为他的能力是社会 化的，或许他们一辈子就擅长做一件事——— HR。王平生: 我相信，随着社会的发展，不管它走到什么形态，因为创 业是永恒的，永远有企业衰败，有企业创新，永远有这样的人出来，但 是他只能做一代 HR经理，就不能再做了。后面的工作需要由那些社会化的职业 HR经理来继续完成。我自己也是两次当 HR经理，第一次是在20世纪90年代当了三年，以后就不当了。然后这个期间没有当过 HR经理，都是到各个地方当总经理。这次又回来当 HR经理，确实也是因为特殊情况，否则不会。 彭剑锋: 所以在关键时刻又把你找回来了。 王平生: 相对而言，在法制十分规范的社会环境中， HR经理的工作就好做一些，而越是在波澜起伏，社会发生巨大的冲撞和摩擦的时候，遇到的问题就 会越复杂， HR经理也就越难当。 我感觉，如果有些方面对别的经理是小毛病、没关系的话，对 HR的经理可能就是大问题。比如说善于跟别人合作，作为HR经理，如果不善于把自己摆在老二、老三的位置上，有一个合作心态的话，他的工作是很难做好的。另外、HR经理应该善于跟人打交道，善于处理人际关系。比如，一个人有个性，话不投机就懒得理人，这种性格对于搞研发的人 是可以容忍的，但是 HR经理就绝对不能这样，否则不管什么事一见面两句话 就谈崩了，还怎么继续做工作啊。 彭剑锋: 创业型 HR经理确实需要有三头六臂，要能够驾驭各种矛盾关系，因为企业内部的人际关系是非常复杂的，中国企业的政治生态也很特殊，有很多潜规则。因此，HR经理既需要合理运用潜规则，但是又不能让它泛滥，如果潜规则泛滥，企业就完了，要逐步由潜规则走向阳光规则。这方面对 HR经理综合素质的要求，我认为比国外还要高。
