爱华网本文载自：《聆听智慧——世界名企onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理三人评》从一个突发事件说起 张建国: 这次三人评的主题是用人机制和用人标准问题。我们请到了一位 “老”联想人———神州数码的副总裁兼人力资源总经理王平生先生。王总与柳传 志先生一起工作多年，不仅具体负责人力资源管理工作，而且多年来也一直从事企业整体的运营管理，因此他从经营管理角度对人力资源的认识会非常深刻而到位。 彭剑锋: 中国民营企业走过了二十年的历程，许多企业正进入一个新老交替的阶段，即创业型企业家如何选好接班人，如何将手中的接力棒交给下一代 以保持企业的可持续发展。中国民营企业可持续性发展过程中所面临的一个问题就是要超越老板个人的成功，走向企业家团队的成功。这就涉及到两个基本问题:第一，创业型企业家如何能实现顺利的交接班，将班交给什么样的人，这就涉及到选接班人的标准，如何培养接班人;第二，如果接班人不从内部产生，而从外面引进，这就涉及到如何处理好创业型企业家与职业经理人之间的 关系。在这一方面，鲜有成功的案例。而联想集团和柳传志在这一方面可谓运 筹帷幄、费尽心机，选定了杨元庆与郭为作为两大事业的领军人物，在扶上马送一程后激流勇退。柳传志实现了自己的诺言，而许多民营企业家想退却退不下来。其区别在于不仅柳传志个人有选好接班人的意愿与责任感，而且联想集团在接班人的选拔、评价、培养、考核、激励等方面都有一套独特而行之有效 的机制与制度。 张建国: 联想对干部的选拔一直做得非常用心，那最初是什么影响 了柳传志对这个问题的关注呢? aihuau.com王平生: 这需要从我 1990年进入联想说起。由于管理制度不健全， 一个部门经理在经济上犯了错误，1989年被送到了公安局（这个人后来 进行了深刻的反思，并能悔过自新，从头创业，现在生意做得非常好）。对此，有些年长一辈的老人指责:“一个清华的高才生，怎么到我们这里 来没两年就给毁了?我们公司到底是干嘛的?”当时，这事引起了柳传志 的深刻自省:老员工说的对，联想没有尽到责任。也就是这个时候，柳传志找到我，让我来联想专门负责人力资源工作。我以前在中国科学院担任党组秘书，参与了多年组织人事工作。 柳传志逐渐认识到——— 办公司就是办人。这是他对人认识的一个转 折点，以后他所有以人为本的思路都是由此而来的。柳传志一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司发展的正宗。事实也证明，如果不在人的能动性上下功夫，只凭最初 20万元的启动资金是没有办法把公司发展到今天这种程度的。 彭剑锋: “办公司就是办人”，柳传志这句话说得既有哲理又很通俗。 “办人”乍听起来有点“设局玩儿人”的味道，而柳传志和华为的任正非 都是“玩儿人”的高手。从学术的角度来看，“办人”实际上就是如何经 营与管理人才。一个成功的企业家首先应该是识人、选人的专家。韦尔 奇 2004年来中国与中国企业家对话，感觉与中国企业家交流起来很困难，与他们对话找不到兴奋点。为什么?中国企业家提的都是有关企业战略设计与组织问题，很少谈到人的问题。韦尔奇认为具体的战略设计 不是他该管的，因为有专门的部门在管这种事，他作为 CEO的首要职责就是培养与选定接班人。确实，企业人力资源管理第一责任人是 CEO，而 CEO所担负的人力资源第一责任，就是培养领导团队，致力于企业领导力建设。 在“对话”中显山露水 张建国: 关于选择接班人，很多企业的老板都有自己的想法，说起来也很 有一套，但真正做起来时可能并没看到实效。请问王总，当时联想是怎样在实 际工作中把柳传志关于“办公司就是办人”的理念落到实处的? 王平生: 当时的联想和现在的一般企业不太相同。 1984年联想创业的时 候，柳传志 40岁，在管理层里他最年轻，其他员工都是 20多岁的年轻人。所以，公司存在严重的中间年龄段人员断档问题。而且老少两代人之间存在较大的代沟。因此，当时人员方面最要紧的就是怎样培养中间年龄段的人。柳传志整天很忙，很少有时间与员工和基层干部交流。其实也不是他不想接触，实际上他关心的问题和普通员工关心的是不一样的，如何把这种落差衔接起来，需要花些心思。当时我出了一个主意，就是每年召开一两次专题座谈 会。参加座谈会的人选有两个要求: 第一，工作要做得好 ，因为他的目的就是 在这个群体里选拔能做事的人 ; 第二，必须有思辨能力 ，否则谈不起来。杨元 庆、杜建华等都是那时被挑选出来的。我们把这些人组织在一起，就柳传志或 员工关心的某些重大问题进行讨论，也就是与公司高层管理人员当面对话。对话中，观点没有对与错，实际上，就是在讨论过程中看他们的思辨能力和认识 问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心。早年的选人还是凭柳传志的个人眼光和他接触的范围;而这次有组织、有系统的座谈会是由人力资源部组织的。后来 我们每年都会选出三十名左右的优秀人员参加这种座谈会，在协助公司高层选人方面，人力资源部已经开始有所作为。
彭剑锋: 一般来讲，企业创业初期，七八个人、十来条枪，大家都在老板眼皮底下工作，老板对谁的能力怎样、干得怎样心里十分清楚，基本上是凭自己的直觉选人。企业做大以后，都不在老板眼皮底下工作，老板怎么了解员工的工作表现呢? 第一，要建立评价人的标准与机制;第二，要增加老板同员工接触的机会。 选人的程序与制度只是人才筛选的基本条件，只靠制度本身有时很难解决问题，因为即使一些人具备得到提拔的基本条件，没有老板与他们接触而形成的直观感受也很难最终得到认可。 人力资源管理系统首先要把有潜力的人才筛选出来，然后安排他和 老板沟通与接触。在沟通与接触的过程中，老板就能发现谁理解自己的 思想、谁最有想法和谁最有能力。而对于谁最有事业心，谁最忠诚更是需要在这种面对面的沟通与接触中才能了解到的。这就是发现接班人的过程。 王平生: 其实，座谈会最初搞得不是很成功，柳传志也不太满意。后来，为了把这事做好，我们准备了5个主题，每个主题由一两个人负责研究，然后再汇总预演，最后再与柳传志直接对话。对话中，柳传志大受震动，因为大家基本上都畅所欲言，毫不避讳，心里很自信，感觉 自己说的就是真理。实际上，柳传志最喜欢这种有人挑战自己的感觉。他特别喜欢跟人辩论，也特别善于从别人的争论中抓取正确的东西，他会把这些东西很自然地引用到他的讲演中和施政纲领中。这是他作为总裁非常聪明的一点。因为全世界最廉价、性价比最高的东西，就是别人 的思想，而通过交流激发出别人的思想是企业家的天分。 联想就是用这种方式来激发人的思想，并从这个过程中挑选人才的。现在联想内部的大部分高级干部、总裁室的成员，多多少少在思想上都和柳传志有过碰撞。 彭剑锋: 在这一点上，华为的老板任正非与柳传志有相似之处。他在与你辩论时，有时他明明赞同你的观点，但却狠狠地驳斥你，当你说 不过他时，他就走了;过一会儿他回来再开口，说的都是你那些刚刚被他驳斥过的观点。他为什么这样做?实际上，他说你错了，你肯定会跟他据理力争，有时甚至争得脸红脖子粗。这样，你的观点可能已经在印 证着他自己的判断，其实在这个冲撞辩论的过程中他也在学习。 当然， 这个冲撞的过程也是一个布道的过程，一个识别人才和培养人才的过程。一个组织的核心力量，很大程度上取决于高层能否达成共识，是否有共同的价值观和共同的追求。中国很多企业活不长、做不大，就是因为企业发展到一定量级以后，会有两个问题:第一，不知道按什么规则来分“馅饼”，在“馅 饼”的分配规则上达不成共识;第二，对如何进一步做大“馅饼”，高层目标追求各异。因此企业要实时进行文化理念的系统整合与管理，在企业内部建立共 同的语言系统，而共同语言系统建立的过程，就是智慧冲撞、思想深度交锋的 过程。我们在帮助一些企业制定类似《华为基本法》的文化纲要时，往往第一 稿、第二稿讨论时争论激烈、观点各异，火药味很浓，但当讨论到第三稿、第 四稿、第五稿的时候，你就会发现大家的思维开始在聚焦，大家所用的语言开 始趋同，到了第八稿、第九稿，大家都开始说“普通话”，观点基本上一致了。所以，企业家往往都是“鼓动家”，都善于激发别人的思维，同时自己也是个演 说家和辩论家。
