爱华网功能与职能协同在管理协调方法系统上的体现
企业管理各个方面有效协调需要具体的方法和工具，但目前常用的工具和方法主要包括一下的方面，这些具体的方法和工具体现在企业的整体运行和各个职能系统当中，也就构成了职能当中的各项具体的职能工作。各个职能系统协调成为企业的整体运营，职能系统内部的协调以及与其他职能系统的协调通过这些具体的职能工作和具体的工作方法来实现。
各项职能工作组合的选择以及职能工作具体方法组合的使用就构成了企业在各种管理理念下的具体的管理方法系统，如平衡积分卡、学习型组织、中国式管理、目标管理、团队管理、项目管理等。而当企业从一种管理方法系统转向另一种管理方法系统时，如何保证这种管理系统稳妥、有效的转换就是插件式管理的本质与核心，
价值观体系
价值观体系目前更多的是以企业文化的形式出现的，企业的价值观体系通过界定企业各个方面的价值取向，在思想观念上使人们的思维、思考以及行为有个统一的指导方向。
企业不同的经营理念、运营理念和组织理念，都会在企业文化中有具体的体现和表述，这是企业运营管理协调在思想层面的协调。
例如海尔价值观定位-共同愿景
进入世界500强。
海尔中国造，成为世界家电名牌，为国争光。
海尔国际化大家庭。
例如海尔价值观定位-国际化战略
让海尔成为世界的海尔。
国际化的海尔拥有生产中心、营销中心和设计中心三位一体的结构。
让当地人用上当地的海尔产品。
思维全球化，行动当地化。
当地生产，当地销售；国内生产国外销售；国外生产，国外销售。
这样就从思想理念和整体定位上明确了海尔的发展定位，这是所有海尔人的奋斗和努力的方向。
组织结构
通过组织结构的设置与安排，在工作和人员上把功能协同与职能方法组合予以实现。组织结构的设置包括岗位与岗位关系设置、编制设置、人员配置、部门组合等。为了实现相应的功能和完成职能方法，不同的功能要求与职能方法要求需要不同的岗位设置、编制设置、人员配置等内容。
组织结构的形式可以是直线职能制，也可以是项目部制或者团队的形式。任何一种组织形式作为可选的管理方法，应与其所要实现的功能以及所处的环境相匹配。
例如海尔的当地生产，当地销售；国内生产国外销售；国外生产，国外销售策略，使海尔在组织的布局上经历了国内生产厂-国内销售部、国内生产厂-国内销售部与国外销售部、国内生产厂与国外生产厂-国内销售部与国外销售部三个发展的阶段。
目标协同
价值观和组织设定之后，为了使个方面的工作在目标和时间上保持一致，在管理上需要协同各个方面的目标，这是功能协同最关键的和最主要的部分，因为功能最终是以各种目标来体现的，包括盈利目标、生产目标、销售目标等。
目标协同主要在三个层面上展开，战略目标协同、运营目标协同和工作目标协同。战略目标在企业发展方向和发展定位层面是把各个工作协同起来，各项职能工作的目标要符合和支撑战略目标的实现，这样运营层面的目标就确定了，运营层面的目标也就是各项职能工作的目标，而工作目标是用来实现和支撑职能目标的。目标的协同氛围纵向支撑协同和横向协作协同，纵向支撑协同是指工作目标要符合职能目标的需要，职能目标要符合战略目标的需要。横向协同是指两项或几项工作目标协同起来实现职能目标，而两项或几项职能目标协同起来实现战略目标。
目标协同与否的唯一判断因素就是功能的支撑与实现，具体工作包括目标的协同化制定、目标的监督、目标的调整等。
例如海尔中国造，成为世界家电名牌，为国争光的品牌目标，使得海尔在广告的投放数量、宣传造势方面要有相应的目标匹配。
职责与职权
设定了组织结构之后，为明确岗位人员与各位工作之间的协作方式，需要明确每个岗位和人员的职责与职权。
职责就是指职能与职位的责任，为了实现相应的功能，这个职位的职能工作要承担什么样的责任；职权就是指职能与职位的权限，为了更好的开展工作以实现相应的功能，这个职位的任职人员应当可以行使什么样的权力。
明确岗位职责与职权的方式可以是安排式与固定式两种。安排式是根据上级岗位的需要临时进行安排和布置，而固定式是岗位和人员的职责与职权在一定的时间范围内是相对固定的，前者以口头指派和工作任务单的形式体现，后者更多的是以岗位说明书的形式体现。
业务流程
根据前面的论述，各职能要协同起来来完成某项（业务）功能，而岗位职责和权限确定了各个职能岗位和人员所需要开展的工作。在完成一项业务功能的过程中，需要各项并行协作或者上下游串联协作的职能工作来配合完成，而这种功能完成的过程需要各职能工作和岗位在先后顺序保证、完成时间保证、工作质量保证予以界定和约定。
为了更好的协调各个职能工作和职能岗位之间的工作，需要以流程的形式把各个岗位在功能实现过程中的定位和关系界定清楚。
作业规程、标准与行为规范
组织结构、岗位职责与职权以及流程通过协调的方式界定了职能岗位在完成业务功能中的合作关系。而作业规程和标准是确保职能方法实现功能的必要形式。为了实现所需要的功能，需要相应的职能方法配合完成，而体现相应的职能方法的就是作业规程、标准和行为规范，当企业要开展精益化生产的化，其中一个重要的方面是现场管理要实施5S（6S）管理，而现场管理这个职能工作在5S（6S）管理方法下，需要相应的一套操作规程、标准和行为规范来匹配和实现。而要实施全面成本管理的企业，相对于非全面成本管理的企业来讲，需要在成本管理这项职能工作上有一套匹配的规程、标准和行为规范来实现。这种规程、标准和行为规范依循组织岗位的职责与职权以及流程要求分布在相应岗位人员的工作中。
利益分配
利益分配是企业管理协调非常重要和关键的一项内容，是形成企业动力系统的核心部分。人们工作的目的是为了获得生存和生活所需要的财富。但公正性和事业性等因素又很大程度上决定了利益分配的形式。
在协同系统部分提及利益分配，主要是因为在企业的管理系统中，利益分配和职能方法与管理方法的协调形式是紧密相连的，而且后者是前者的基础和决定因素。
上述是企业管理协调系统七种方法，这七种方法是比较固定的界定了企业经营有效运行的协作方式和方法。这种约定在较长的时间内一般是保持不变的（一个季度以上或者在项目规划时间内）。
企业管理系统除了上述的七种协调方法外，还有三种用于日常工作的协调方法。由于企业各项工作所处的环境随时会发生一些变化，因此职能工作的开展也要随时应对这些变化，同时各个协作部分同时应对这些变化以便能协同完成功能也更为重要。
工作计划
日常工作协调常用的方法之一是制定工作计划。通过制定工作计划，把各个方面的职能工作协调、统一起来。
为了完成所需要的目标，工作计划中要确定每项工作的时间进度与阶段目标的要求。工作计划中同时要明确每项工作具体的负责人。
制定工作计划时，要根据最终功能目标的时间要求，合理安排各相关的职能工作的先后顺序，安排好并行职能工作与串联职能工作的时间，确保在需要的时间点，各相关职能工作能够同时完成，以确保下一步工作的开展。
信息沟通与交流
承担企业各个职能工作的岗位和个人需要经常的进行沟通和联络，互通自己的工作进展情况，使其他的合作成员了解彼此的工作情况，以进行自我调整，确保各项工作的进展能够协调同步。企业内部信息沟通与交流包括会议、通告、通知、网络、电话、工作餐、私自交流、工作进度表等形式。对于不同层面和不同职能工作的信息沟通与交流，可以采取不同的形式，也可以多种形式同时并用。经营协调会、办公会、班组晨会是比较常用的几种形式。
汇报-指挥
在有了工作计划和信息沟通与交流之后，日常工作协调的另一个方法是汇报-指挥。
每一项职能工作在开展过程中会发生很多突发的事件以及和计划制定时没有预料到的情况，在这样的情况下，就需要调整工作方式和某些职能工作来达到开始预定的目标。但问题是，改变某些职能工作虽然能实现某个既定的目标，却同时可能破坏了其他的既定目标或导致其他的既定目标无法完成。这样就需要从更高层面的功能要求上来判断如何取舍和选择，这就需要由更搞层级的岗位人员在更高的高度上来进行。因此及时进行工作的汇报并根据需要进行判断和指挥就显得特别重要和必要。
以上十种方法是企业管理系统的主要构成部分，通过上述的十种方法，基本可以满足企业运作的系统和协同。但有了上述的管理方法系统是否就能做好所有的工作，当然还要看是否由足够的动力系统，特别是人员的能力部分，低下的能力会使职能方法无法充分的得以实施和完成，进而影响职能工作的开展，也就无法实现相应的功能。
