爱华网引言：愈演愈烈的房企职员跳槽之风 房地产始终是近年国内最吸引眼球的行业之一，吸引人们眼球的不仅仅是因为房价涨跌，也因为行业此起彼伏的人员跳槽风波。2005年国家对房地产加强宏观调控的力度使很多房地产商的经营发展产生了重大影响，然而，对于一些房地产企业来讲，对公司经营发展影响最大的可能不是政策转向，而是人事异动。近期业内的重大人事变动频繁得令人眼花缭乱：金地北京公司领军人陈长春离别金地、万科集团工程总监吴有富离开万科加盟沿海绿色集团、万达集团高级副总裁周良君离开万达集团、北京顺驰三驾马车之一的杨庆允神秘离职……这样的“人事异动事件”还可以列出长长的一串，每一次重大的人事变动都会带给这些房地产企业当家人一阵酸疼。 比这些更被人们关注的是集体离职事件。2005年9月黄光裕旗下地产公司国美置业总经理禹晋永辞职，并引发包括公司副总经理、中层经理等20余人先后离开国美置业，对于成立一年多的国美置业来讲，不啻于是一次重大人事地震。无独有偶，2006年新年伊始，伟业房产商业顾问公司总监赵久阳率部十多人集体离职而去，集体跳槽十多人的队伍中，包括三个部门经理以及一些业务骨干。 不管房地产企业的当家人是否愿意相信，房地产行业的人才流动率远远领先其他行业。2005年上半年,一次不同行业人才流动状况调查结果显示，房地产人才流动速度高居各行业之首，甚至超过60%。根据锐旗人才对广州2006年新春招聘会进行的专题调研统计显示房地产人才是跳槽的主力军，应聘人员中房地产人才占16.5％。南京市2006年首场房地产人才招聘会的情况与广州人才市场相呼应，这场地产人才招聘会的热闹程度远远超出了人才市场的预计，据举办方介绍，在往年这种专业性的人才招聘会求职人员也不会超过1000人，而今年入场的求职者超过1500名，有将近80％的求职人员是在职或者有地产从业经验的人员。 人才流动过快的弊端是显而易见的，不止是对业务计划产生影响或者工作衔接不上等表面问题，从深层次来看，由于人才流动而进行布局调整实际上还是给了竞争对手一个“喘息”的机会，另外，骨干职员离职将不可避免会带走企业的有价值的商业信息，使企业效益遭受潜在损失，跳槽风波如果处理不得当，将会对其他在职人员产生影响，公司士气受损。所以，房地产企业的当家人应当引起足够的重视。 困惑：“高薪”为何换不来“高稳定”aihuau.com 房地产高薪似乎已经成为业界公开的秘密。一方面地产企业较高的盈利水平是地产企业支付高薪的基础，同时在房地产企业高速发展导致行业人才供不应求的环境下地产公司普遍采取的高薪挖墙角的人才引进策略使得行业的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬行情一路“水涨船高”。 北京一家onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源公司最新发布的《北京市地产行业薪酬调研报告》显示，项目经理、建筑师、设计经理等属于工程类的中高端职位，一般年度总收入在10万元－32万元范围内；副总级职位年度总收入的平均数为29万元左右；部门经理职位年度总收入平均数在16万元左右。 即便是国家宏观调控政策“重灾区”的上海，房地产企业的薪酬水平依然没有伴随房价调整而调整，太和顾问前不久完成了“2005 年度上海房地产行业薪酬福利调研”，调研结果表明今年上海房地产行业整体薪酬水平继续保持上升势头，平均上浮幅度达到12％,而一些地产专业人才的薪酬水平更是涨幅较大，如结构总工程师、建筑设计师、规划设计师、景观设计师、造价工程师等职位，年薪均超过25万元，有些企业高级建筑师的薪酬福利待遇甚至可以达到60万元左右。 大多数房地产企业老总在给员工发薪水时出手都很大方，在碰到企业真正需要的人才时更是不惜重金。但是，令这些当家人困惑的是，这些员工面对高薪似乎并不领情，既没有感恩之心，更没有大部分当家人所期盼的长期忠诚于企业的归属感。一个项目下来，当家人通常是喜忧参半，喜的是房子全卖光了，忧的是项目人员也跑了一半，后面等着开工的新项目还得靠高薪组建临时军团……
解读：不患寡患不均 美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在20世纪60年代提出来的公平理论显示：在组织中，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的，他们有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。人们往往喜欢不断地与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断，从而对自己工作积极性产生影响。可以用下面的公式表示： 当A、B两者比例相等，即报酬相当，个人感到公平，此时员工受激励的状态不变。 当A与B比较报酬过多、尽管感到“不公平”，但一般都会产生满意、受到激励。 当A与B比较报酬过少、感到不公平，这时员工可能出现心理挫折和失衡，或者工作积极性下降，减少自己的投入，或者离开现在的环境，进入新的组织去工作。 尽管企业发展前景和工作氛围等软性因素也会对员工去留抉择产生影响，但是薪酬作为企业对员工吸引力的关键硬件，其重要程度应该得到充分的重视，中国房地产人才网（www.51rencai.com）的研究表明薪酬是影响房地产行业员工稳定性的重要因素，也是引发不稳定因素的根源，地产行业70％的不稳定因素直接来自于薪酬原因。 房地产企业内部不公平的现象比比皆是。由于体制原因，很多国有企业在用人机制方面实行“双轨制”，也就是说，属于原国有身份的人员属于一类人，从社会上公开招聘的属于另一类人，两类人在人事关系、晋升、薪酬、保险、福利方面的待遇是不同的。而在民营企业尤其是家族企业中，则存在普遍的“任人唯亲”现象，真正高素质有能力者的价值往往得不到客观的评价。不管是国有企业还是民营企业，如果公司员工薪酬水平与个人onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效脱节，干多干少一个样，即便是收入不菲依然会感到不公平，长此以往便会萌生去意。 建议：平衡房地产企业员工“薪情”的要诀 员工产生不公平感的根源除了企业在客观上确实存在不合理分配的现象之外，更多是管理体系不完善所致。实际上，不同员工在投入和所得上存在不可比性，人总是过多地估计自己的投入和别人的所得，不同员工对投入和产出的认知不同，他们总是挑选对自己有利的方面与人进行比较，因而就加剧了不公平感。从心理学的角度来看，每个人都有自己的认知方式和价值尺度，要完全消除不公平感是不可能的，企业需要做的就是通过建立科学、规范和透明的薪酬激励体系，避免暗箱操作，减少员工的不公平感，从而平衡员工的“薪情”。经过长期研究和实践，笔者认为房地产企业构建和完善薪酬激励应从以下五大方面入手。 要诀一：onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬调查先行 房地产行业高速发展的背景下，行业的薪酬水平也在不断变化之中，企业通过薪酬调查可以判断自己的薪酬水平在行业内是否有竞争力。很多房地产企业都会有选择的参加行业的薪酬调查，为确定薪酬水平奠定相应的基础，从而实现薪酬的外部公平度。 然而，薪酬调查本身是一门复杂的科学，再加上一些企业的工资尚未完全市场化， “工资”的概念比较模糊，这就使得薪酬调查难度更大，尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得更为复杂。近几年，国内已有不少机构组织开展了房地产行业的薪酬调查，但这些调查结果却良莠不齐。为此，房地产企业在选择薪酬调查机构时，要确认这些机构的专业性，具体体现在以下几点：职位描述是否清楚？职位层次是否清晰？薪酬数据是否最新？哪些公司参与了薪酬调查？是否披露薪酬数据收集办法和处理办法？ 要诀二：客观评估岗位价值 岗位价值评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中的各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。岗位价值评估可以为建立公司合理的薪酬等级和薪酬体系打下基础，是减少内部不公平感的主要措施。 岗位价值评估是20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家最早提出的，后得到了广泛应用，并且在应用过程中得到了不断完善。大体上可以分为排序法、分类法、因素计分法和因素比较法四类，这四类方法各有缺点，排序法和分类法比较简单，但是评估结果不够精确，而因素计分法和因素比较法的评估结果比较精确，但是操作起来有一定的难度，不同的企业应该根据企业的实际情况选择使用相应的评估方法。 除了选择合适的评估工具，要保证职位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，企业必须组建由高层及一线经理组成的“职位评估委员会” ，职位评估委员会的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性，另外，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施。 要诀三：构建宽带薪酬 随着市场竞争的加剧，“宽带薪酬”目前正在兴起并被越来越多的房地产企业所采用。所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或以上。在这种薪酬体系设计中，员工随着能力的提高而承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。 房地产行业和传统行业不一样，一个员工价值贡献大小往往与其是否承担管理责任没有必然关系，一个好的设计师给企业的贡献甚至可以和企业的CEO相提并论，所以，传统的基于管理等级的薪酬管理体系制约了企业专业人员的价值体现，而宽带薪酬正好可以避免这一点，通过扩大薪酬浮动范围来体现专业人员对企业所做的价值。 要诀四：绩效决定收入 随着房地产行业竞争日趋激烈，绩效管理的重要性已经被越来越多的企业所认识，长期来看，只有那些高绩效企业才可以在市场竞争中立于不败之地。而企业的绩效与企业每一位员工的绩效密切相关，公司就必须在薪酬激励机制上鼓励员工个人绩效的提升，根据员工的绩效表现来确定相对应的薪酬水平，从而保证公司能持续获得高绩效。 房地产企业员工的绩效评估的一个难题是房地产项目开发周期较长，项目最终的绩效在短期内很难衡量。所以，建立过程考核和结果考核相结合的考核体系是房地产企业在建立绩效考核体系时所经常采用的方式，过程考核主要基于员工日常工作计划的完成情况，结果考核则主要基于项目最后的经营收益状况。所以，员工的绩效薪酬也对应分为两部分，一部分是通过日常的绩效工资来体现过程考核结果，另一部分通过项目奖金来体现最终的结果考核，从而实现过程和结果相统一，确保员工的收入与绩效紧密挂钩。 要诀五：加强非物质激励体系建设 按照马斯洛的需要层次理论，人们在满足了基本的生理需要、安全需要后，会进一步追求社交的需要、尊重的需要和自我价值实现的需要。显然，这些需要不能完全通过物质激励措施满足，还要结合精神激励措施予以提供。 要达到长期留住优秀人才的目标，仅有物质报酬是不够的，还需要创造一个让人才充分施展才能的空间，为人才编织一个可让他为之奋斗的目标，即所谓的“共同愿景”，使其感觉是在为自己做事情，而不是在为企业打工，使其感到企业的成功就是个人的成功。另外，为优秀人才设计适合其个人特点的职业生涯发展规划和阶梯，并提供有针对性的培训，让员工看到个人在组织中的发展方向和前途。持续的培训和开发可以帮助人才得到进一步提高、发展，他们反过来可以为企业做出更大的贡献。 被地产界誉为“黄埔军校”的中海地产，很多经典楼盘成为许多商家的榜样的同时，其高质素的人才精英团队也令许多地产老总垂涎已久，纷纷把中海的人才列为高薪“猎取”的目标，有的猎头公司干脆把公司办公室开到中海办公楼的对面。面对竞争对手强劲的人才猎夺攻势，中海地产没有盲目和竞争对手比拼年薪，而是充分弘扬“诚信卓越、精品永恒”的企业价值和“企业提升了人才，人才提升了企业”的团队精神，本着“以待遇稳定人，以感情联络人，以组织约束人”的原则，大力加强“用事业吸引人才、用激励留住人才、用制度培养人才”的人力资源体系建设，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供一个不断成长的空间，使员工个人的发展与公司发展统一起来，不断提高员工的凝聚力和忠诚度，从而稳定了公司核心骨干员工队伍，为公司业务持续健康发展奠定了扎实的基础。 结言：随时关注员工的“薪情” 在日益激烈的市场竞争条件下，房地产企业的竞争已经由一般的价格竞争、质量竞争、品牌竞争、资本竞争，发展到核心竞争力的竞争，而核心竞争力的获取、保持始终离不开人才。吸引和保持优秀人才已经成为国内众多成功房地产企业的共识，即便是国内房地产企业翘楚万科，也丝毫不掩饰自己对优秀人才的渴求，曾经通过“海盗计划”促成了业内一大批优秀人才的加盟。面对越来越激烈的人才竞争环境，员工的“薪情”变化往往是其重新进行职业选择的开始，所以，管理者应该对此保持高度的警觉，随时关注员工的“薪情”变化，一旦出现异动，就要尽量寻找他们薪情变化后面的原因，并采取相应的举措，帮助员工保持良好的“薪情”，避免今天的干将变成明日的对手。
