爱华网管理者要想找到正确的问题和正确的答案，就必须使恰当的人选与手头的案例相配，并创造出能使这些人达到正确的问题和正确的解决方案的环境。
要想知道一个人提出的决策是好是坏，必须问两个问题，如果来年各个问题都的到肯定的回答，那就找到了正确的问题与正确的解决办法；如果其中有任一个问题是否定的，得到的就是错误的问题和错误的解决办法。
必须问的两个问题：谁来解决问题？他们怎样解决问题？
决策质量=f（PAEI，相互尊重）
所以，预测决策质量是通过制定决策者的风格及他们相互作用的质量来进行的，要得到好的决策，需要一个相互尊重工作的互补PAEI团队。
决策内容——PAEI决策四要素
我们在制定决策时，需要具备四个要素：
·干什么？由P角色来完成；
·怎么干？由A角色来完成；
·何时干？由E角色来完成；
·谁该干？由I角色来完成。
至于“为何干”则是由所有上述内容演绎而来。如图：
人们常常以为自己做出了决策，但实际上他们只决定了四要素中的一个。比如他们只决定了“干什么”而没有决定“怎么干”，随后他们就会发现，决策实施的方式破坏了所决定的内容，即“怎么干”破坏了“干什么”。
“何时干”也很重要，如果决策没有及时执行，那么这项决策就不再有效；“谁来干”也一样重要，有时候你分配给任务的那个人会决定这项决策将被如何执行，不同的人是按照适应自己的不同方式去理解不同的决策的。
因此，如果想预知一项决策会不会被正确地执行，就应该检查四个要素有没有被表达并理解清楚。
除此之外，还应该弄清楚能干与不能干的界限，即不仅要知道能干什么、能怎么干、该何时干、谁该来干等问题，还必须清楚什么不能干、不能怎么干、谁不该干以及什么时候不该干。往往在不知道不能做什么之前，你并不知道自己能做什么。一个人只有在同时了解了什么是不能做的时候，才真正知道什么是能做的，而这一知识来自于经验。好的经历来自于好的决策，好的决策来自于好的判断，而好的判断则是来自于坏的经历。也就是说，在意料之中学不到什么，只有在意料之外才能学到不少东西，在意料之外能够得到反馈，就是这样从错误中学到东西的。
所以，管理者应该分析其决策结果、检查决策并从经验中学到东西。不断进行分析，直到弄明白了什么能做什么不能做、该怎么做不该怎么做、什么时候该做什么时候不该做，以及谁该做谁不该做，这时候才有了一个完全解释清楚并被完全理解了的决策。
应该注意，这个时候决策很可能已经过时了，不得不一切从头开始。因此实际上从来没有所谓“好决策”这样的事情，有的只是“暂时的”好决策。对于一项决策，在它发挥作用之前要花时间去试验。但即使到了那时，也别过于迷恋它，他的生命周期是很短暂的。变化越快，决策有效性的时间周期就越短。
决策从图形上描述必须象一个四方形，它必须要有范围，而且必须要有四个要素。四方形代表着打算实施的决策：确定的责任。在给一个人布置了清楚的PAEI任务（用责任四边形代表）之前，他是不能真正负责任的。
如下图示：责任图
