企业健壮之道系列之二十二:决策分析--做正确的事和正确的做事(



  第二节    决策分析:做正确的事和正确的做事

  每个人都必须做决策,以解决目前的问题或将来的问题。为将来的问题做决策,就叫做策划。若决策活动是为了达成某种企业目的时,决策就须经过比较理智性及正规性的用脑过程。市场经济环境中的企业,成败兴衰取决于竞争优势的建立,而竞争优势代表你和你的企业必须实现的决定性的结果,这种结果来源,直接取决于你的决策,当然也包括你的行动以及与你共事者的决策和行动。现代经理人在企业决策时常依下列步骤进行:

  首先是确定问题——诊断;

  其次是列出可行方案;

  三是列出重要考虑因素或限制条件;

  四是评估各可行方案之优劣;

  五是确定欲达到之目的--确定目标;

  六是选择一个方案;

  七是试验决策之可靠性。

  一、制定决策之道

  1、决策的先决条件

  许多人下决定出于一时的意气或凭一时的心血来潮,然后再花很多时间、精力来为这些决定的后果伤脑筋。所以,作决定最好的方法是:在你下注前请你多作考虑!也就是说,先做好你所能做的每一件事,以保能正确的决定。一旦下了决定,并安排执行的日程表后,就不要再为后果而伤脑筋了。

  你在要作出决定之前,要弄清并回答下列问题。

  *这个决定必须由我来作吗?

  在回答这个问题时,你必须先要了解你自己的职责权限,然后才能分辨哪些事情要你单独作决定,哪些可委托属下工作,哪些必须上报而由领导来决定。

  不要干涉部属的工作,那些消磨时间的问题,大可让他们自己去做。把问题安排给合适的人去处理,本身就需要明智的决定。如果那种决定非你莫属,而别人无法取代的,就请你好好准备,以便作出正确的选择。

  *我必须决定什么?

  就是说,这是不是值得你注意的问题?

  发现问题最好的方法是:假如这问题不获解决的话,我将失去什么?这样,你就能很快地透视问题的重要性。“舍”较之于“取”,往往需要更大的智慧和勇气。

  *我必须在何时决定?

  在你的决定中,时间(尤其是时机)是一个很重要的因素吗?是必须立即作出决定呢?还是可以再拖一下而不会增加不良后果?如果你决定再等,时间能解决你的问题吗?可是,也不能以此籍口,把今天该做的事拖到明天。决定是否要等,是否立刻去做,本身就是一个很难的决定,需要你明智的判断。

  *还有其他我需要知道的吗?

  你是否已经掌握了作正确决定所必须的所有事实资料?是否还可以从其他地方找到更多的情报?可以找某人提供意见吗?是否已考虑过此一决定可能招至的后果?这种决定对他人有影响吗?如果有,是否需要先照会一下。

  *我将如何决定?

  把所有收集得到的事实和后果资料记好,并建立一种损益表,仔细地衡量一种方案的优劣和利弊,就可以从许多可能的解决方案中挑选一种最合适的办法。一旦你已决定,剩下的就是:采取行动!快速、果断的行动!!义无反顾的行动!!!

  2、决策步骤

 企业健壮之道系列之二十二:决策分析--做正确的事和正确的做事(

  *收集所有的事实

  有关该问题所有事实的收集,一是多问,在决策过程中,没有比问对了人更容易发现事实的了(但前提是:你所问的人,没有理由不告诉你全部的事实);二是多看多听,第一手的观察是不能取代的;三是多读,通过学习建立参考系,丰富决策知识和方法。

  *测验所收集的事实资料

  准确度分析:你是否能透过个人的观察或接受专家的意见,或是经由实验来验证第二手资料?你所收集的事实资料是否有相互矛盾之处?

  关联性分析:最简单的方法是看这项资料对你解决问题是否有帮助。如果答案是一点也没有,或是没有它仍能解决问题,那就说明它对你没有用处。

  *抛弃非理性的思考

  人们在解决问题过程中容易产生三种心理障碍,成见,先入为主的观念和感情用事。

  成见使人戴着有色眼镜看问题,它使得你难于接受别人的建议性意见,也会使有用的人才与你失之交臂。

  先入为主的观念使人无法接受真理。要克服这种障碍,可以将下列问题拿来问问自己;我们假定的事情是真的吗?事实能证明我的假定吗?我有的是一厢情愿的想法吗?我拒绝考虑可能的因果关系吗?我的假定能通过逻辑的考验吗?

  任何一种情绪,不论是爱、恨、怕、疑、防,都会妨碍你对事实的评估。因此,请你不要在情绪紧张或受压抑的时候作决定。

  *作成一种试探性的解决方案。

  *采取必要的行动将方案付诸实施--决策

  这是解决问题的最后一道步骤,当所有的准备工作已完成时,就不能够犹豫不决,应即付诸实施。

  上述原则,可制作座右铭,依此而行,你将能作适时而明确的决策,虽然有时为集思广益,必须召集会议讨论研究,但决策的事,却非你莫属。

  

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