爱华网企业组织终究是有边界的，否则，它就不可能称之为正式组织。
在此之前，传统企业组织的胜利，通常是组织边界的胜利，譬如以产品为边界、或是以任务为边界、抑或是以目标为边界等等，它的言外之意是说，无论个体具有多么强大的创造力，只要你不符合我的组织边界的门槛，那么，你就将永远被拒绝于组织的门外，除非你能够改变或修正你的个人目标或任务。
边界作为企业组织制胜的因素，历来都有存在的必要，但是，如果组织边界像地板、天花板和墙壁一样固定和僵硬，就会阻碍企业组织的创造力和人才的自由流动，并且有可能导致一个严重的后果，那就是：将企业组织所需要的人才拒之门外。
于是，一种“无边界组织”的概念开始流行。无边界行为是由通用电气公司第8任总裁杰克?韦尔奇提出的，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，因此，曾经流行一时的所谓“无边界组织”，其实它的本意，只是在于试图拆除曾经阻挡沟通的组织或部门之间的边界，而并非如它所宣称的那样是无组织边界。
事实上，未来的企业组织，将是以“创造力”为组织边界，至少，一半以上的企业将是如此，原因很简单：未来是一个创造力的时代、而不是一个效率的时代，而在一个创造力的时代企业只能是以“创造力”为组织边界，反过来说，假如一个企业组织不能够以创造力为组织边界，那么，它就等于宣告或变相宣告它在拒绝赋有创造力的人才。
l 组织边界的双刃剑
对于如今的企业而言，所需的人才可能在组织范围之外。
在加拿大寒冷冬天的一个傍晚，黄金公司的首席执行官罗伯8226;麦克欧文难抑沮丧。这家多伦多小型金矿采矿公司被罢工、拖延的债务和极高的生产成本等问题所困绕，多数分析家认为：如果再找不到新黄金矿藏，黄金公司可能会宣告倒闭，而麦克欧文没有开采金矿的经验，几乎无人相信他能够拯救黄金公司。
1999年，当麦克欧文参加的麻省理工学院青年总裁研讨会即将结束时，Linux突然成为讨论的话题。麦克欧文坐在演讲厅中，全神贯注倾听这个非凡的故事。演说者讲述托瓦尔兹怎样向全世界公开了自己的软件代码，允许成千上万的匿名程序员检视自己的系统，并加入自己的一份力。
麦克欧文听后大受启发：如果黄金公司的地质学家不能找到红湖的金矿，也许其他人可以！找到这些人的关键是公开探矿的信息，就像托瓦尔兹为了Linux而公开代码。
于是，2000年3月，黄金公司发起了“黄金公司挑战赛”，宣布能够提出最优估计和最佳方法的参赛者将获得高达57.5万美元的奖金。有关这55000英亩矿区的一切信息都在黄金公司的网站上发布。比赛的消息通过互联网迅速传播，来自50个国家的1000多个虚拟勘探者都在忙于挖掘和利用这些数据。
几个星期之内，来自全世界的方案雪片般地飞向黄金公司总部。参赛者的来源很奇特，有大学本科生、咨询顾问、数学家和军官，他们都试图一展拳脚。麦克欧文说：“人们应用数学、高等物理、智能系统、电脑绘图以及有机的方法来解决无机问题。很多技能是我在业内闻所未闻的。当我看到电脑绘图时，差点从椅子上摔下来。”
参赛者在红湖矿床上发现了110个目标，其中50％是公司从来没有发现的，80％多的新目标后来证实确实有大量黄金。自挑战赛开始以来，已经发现了800万盎司的黄金。麦克欧文估计，这一尝试将探矿时间缩短了两到三年。如今，黄金公司从开源式勘测中收获了丰硕的果实。这次比赛不但得到了大量的黄金，还把一个价值1亿美元的低绩效公司改造成具有90亿美元价值的大企业。
“黄金公司挑战赛”最具价值的地方就是：它证明了即使在一个保守、讲求保密性的产业中，创新的研究方法也是有效的。通过共享公司的专有数据，麦克欧文将蠢笨的勘测流程，转化为一个可以人人数据共享、人人可以参与的创新过程。
至少，“黄金公司挑战赛”的成果，代表了这样一种新的看法：
第一，对于如今的企业而言，所需的人才可能在组织边界范围之外。那些曾经在“围墙”之外的群体，很有可能是潜在的天才式的人物：这些“天才式的人物”之所以被正式组织拒之门外，恰恰是因为界限分明的组织边界的存在，事实上，这些天才式的人物不仅能够对于企业组织做出卓越的贡献，并且正在改变我们从事商业的方式，这时，应该检讨的是企业组织：为什么会把那些天才式的人物，视为“不受组织欢迎的人”而拒之门外？！
第二，只有通过分享知识资产，才能够利用集体的智慧和天才的力量。曾经被组织和个人视为“专利”的某些东西，包括了基础性的数据、知识和发明等等，应该拿出来与人分享和工享，因为大多数的数据、知识和发明，都是“前人”的发明成果，而作为当下或未来的人，是在享受前人知识基础之上的创造，它代表着这样看法：不仅是组织边界应该是开放性的，而且组织内、外部的各种知识成果也应该拿来共享。
曾经壁垒森严的组织边界，导致了组织方向上的正负面：一方面，它使得企业组织变得更加专业，代表着专业主义的胜利，另一方面，它也意味着限制或拒绝了组织边界之外的极赋创造力的人才的进入。
这些边界就像一把双刃剑，也可能会变得很危险。人们受到工作级别和职责的限制，只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面更狭窄了。更重要的是，他们失去了全局观，再也不能明白如何将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标。员工开始更多从自己的单位或工作组出发来考虑问题，他们倾向于强调自己都做了什么、对工作的评价和奖励如何，而不是看客户可能需要什么，现在的竞争环境怎么样。
由于组织在严格的等级、职能的划分中，形成了不同的边界，人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终形成了固有的行为模式，而不会想到、也没有勇气去跨越边界。在随后一次次带有强制性的实施过程中，所有人慢慢都接受了这种形式，并形成了习惯。由于边界变得更加僵硬，组织失去了弹性，当外界环境发生变化(或预期将要发生变化)时，失去了迅速而富有创造性的应变能力。各职能部门相互指责对方的业绩，并展开了对稀缺资源的争夺。每个人都试图维护他们认为“正确”的事情，而不从全局出发去考虑有可能对整个组织最有利的事情。
西方经济学者把传统企业组织模式的失效，归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色。
这看起来是一个两难选择：究竟是严格恪守组织边界，以确保组织的专业性哪？还是打开组织边界，欢迎那些赋有创造力的人才哪？事实上，这正是未来企业组织发展的两个方向：专业性确保了企业组织在未来商业生态中的位置，它也是我们通常所说的“定位”，而以创造力为组织边界，则代表了未来企业组织是以创造力为主，至少，未来的企业组织，将有一半以上以创造力为组织边界。
l 以“创造力”为组织边界
曾经的企业组织，至少是把当下的产品、任务或目标，当作了想当然的组织边界。
第一种情况，以“产品”为组织边界。早期的企业组织，譬如福特汽车公司，通常是有着单一的产品或单一的系列产品，因此，它在事实上是以产品为组织边界，它的言外之意是，拒绝与它无关的人的进入，或者说，凡是进入企业组织的人，都必须围绕着（已有的）产品而开展工作。对于福特汽车公司来说，它的组织边界，是如此的显而易见，那就是汽车这个产品就是组织边界，假如你要开发一个有趣的小玩意，即使它是非常有趣的，对于福特汽车公司来说，它依然意味着你是不务正业。
第二种情况，以“任务”为组织边界。显然，它要比拘谨而死板的以产品为组织边界的做法，要活泛了许多、也专业了许多，至少，它开始划分不同类型、不同性质或不同做法之间的区别，“生产车间”就是以任务为组织边界而划分出的区域，同样的，“技术开发部门”也是以任务为组织边界而设定的专业区域，因此，它要比笼统的模糊的以产品为组织边界的做法，至少是要更精细、更专业，它也构成了我们通常所说的“部门”，而大大小小的类别不一的部门，才构成了一个企业组织的完整运行，显然，它将组织边界的定义，细化到了部门的边界定义，而总体上来说，企业组织的边界，依旧是任务而组织边界。
第三种情况，以“目标”为组织边界。它是最接近“无组织边界”的说法的了，因为它意味着无论你是哪一个环节、哪一个工种、哪一类工作，都必须按照事先计划好的目标而共同工作，它也是我们通常所说的“团队”的工作模式：你是技术的、我是营销的、而他是管理的，但是，不同的专业性并不妨碍我们在同一面旗帜下工作，而把不同的人召集在一起的命令就是（共同的）目标，因此。目标才真正消除了部门的边界、专业的边界或工种的边界，它开始注重彼此之间的融合或合作、而不是更加的精细化或专业化，虽然专业化依然十分重要，但是，比专业化更重要的是融合或者合作。
那么，未来的企业组织，应该以哪一种XX为组织边界哪？以上三种情况都不是、也不可能作为组织的边界，事实上，未来的组织只能是以“创造力”为组织边界。
通俗点说，创造力意味着你发现了新大陆，或你是与众不同的，虽然，发现新大陆或是与众不同，都是极其困难的，尤其是在当下已经成型的产业格局中，可是，创造力依旧是最重要的，尤其是相对于未来而言。在一片已经杀红了眼里的红海里，你么你进行无休止的厮杀，要么你连同竞争者一起完蛋，而只有杀出一片蓝海来才是唯一的正确出路，而蓝海的来源正是稀缺的创造力。
至少，当今的世界上，就有那么一家企业是以“创造力”为组织边界的，那就是美国的3M公司。
人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成爲“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想 +能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并産生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因爲某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
首先，3M公司没有象传统公司那样的做法，即：事先假设了一个所谓的好产品，然后再围绕着所谓的好产品而召集或招聘员工。
确实，一般来说，传统的企业管理总是事先假设一个好产品，然后再围绕着这个好产品来招聘员工，它隐含的意思是：一个公司必须以“（事先假设的）产品”为边界，凡是不能够为公司产品提供贡献的人，都将成为公司里多余的人，也是必须被排斥在组织边界之外的，通俗点说，无论你具有多么强大的创造力，不能够为既定的或已有的产品提供贡献，都将被视为多余的创造力，显然，在这种以“产品”为边界的企业组织里，是不可能采取“自愿性”的组织原则的。
其次，3M公司没有事先假设一个产业，然后围绕着事先假设的产业来招聘员工，更没有以产业为组织边界而拒绝产业之外的人的加入。
事实上，你永远无法界定3M公司是**产业的，你可以说它是电信或机械业的，也可以说它是便贴业的或生活用品行业的，因为它在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品，那么，现在你还能说出3M公司是**产业的吗？当然是不能，既然没有了产业边界的束缚，那么，3M公司就是一家货真价实的“自愿性”公司----只要你具有强大的或潜在的创造力，就可以大摇大摆的走进3M公司的大门。
其三，3M公司从不以利润为借口而开除员工，也就是说，它从不假定“（必须创造）利润”的组织边界，前提是你必须保持或具有足够的活力----3M公司只以创造力为组织边界。
确实，创新和效率之间的矛盾困扰着每一位首席执行官的难题。McNerney曾是3M这家公司创建100年来第一位担任首席执行官的非公司内部人员，在他上任后便裁员8000人(整个员工的11%)，加强了绩效审查过程，遏制公司挥霍浪费的恶习，这一计划似乎奏效了，给发展缓慢不稳定的公司带来了秩序，但是，这样的方法却牺牲了创意，随后而来的Buckey带回了创意的火花，就如他的下属所说“我们感觉自己又可以有梦想了”，3M公司再次开始了以创造力为组织边界的管理之旅。
也就是说，假如你是以产品、产业或利润为组织边界，你将永远不知道以创造力为组织边界的秘密，而只有当你以“创造力”为组织边界（也是唯一的组织边界）时，你才可能找到创造力的组织真谛。
以创造力为组织边界，代表着这样一种看法：每一个人都是可以自由进出组织的，只要他们能够创造性的工作----这当然需要破除传统的产品边界或产业边界，因为它们会排斥非产品或非产业的人的加入，从而妨碍了组织的自愿性原则，从另一个角度来说，正是没有了产品或产业的严格限制，才使得人们能够自由的进出一个企业组织。
当然，会有一种传统的声音发出这样的质疑：假如一个企业组织没有了一种所谓的主导产品，那它还能算是一家（成功的）企业组织吗？这恰恰是问题的关键所在，3M公司拥有高达6000余种的产品，你能够说出哪一种产品才是它的所谓主导产品吗？当然不能，那么，3M公司的主导产品究竟是什么哪？只有一种可靠的说法：它是以“创造力”为所谓的主导产品。
同时，以创造力为组织边界，代表着未来企业组织输出的是创造力、而不再是单一的或系列的产品，虽然“输出创造力”的说法似乎有些虚幻和华而不实，但它却是如此实在的创造出企业所渴望的基业长青，那就是依据源源不断的创造力而实现基业长青、而不是依靠所谓的好产品或者可观的利润而实现基业长青。
事实上，所谓的“好产品”终究有时代所淘汰的那一天，而所谓的“可观的利润”才是真正虚幻的水中花，因为利润仅仅是好产品所带来的结果，缺少了好产品的支撑，利润自然也就无从谈起。从这个角度来说，创造力的组织边界，才揭开组织管理的密码，也是“组织创新”的有效途径。
当一个企业组织以“创造力”为组织边界时，它将导致一种现象的发生，那就是：多目标/多任务/多产品。
3M公司拥有高达6000余种的产品，你能够说出哪一种产品才是它的所谓主导产品吗？当然不能，那么，3M公司的主导产品究竟是什么哪？只有一种可靠的说法：它是以“创造力”为所谓的主导产品。
因此，未来的以创造力为组织边界的企业，更象是一个放大的兴趣小组或者是一个施展个人才华的平台，他们是一群拥有共同兴趣的爱好者----他们只是因为拥有共同的兴趣而从五湖四海走到了一起来、而不再是为了一个共同的组织目标而从被（组织强迫性的）聚合在一起，这其中，当然有着本质的区别，那就是未来的管理意味着是从尊重个体开始的、而不再是以组织目标或组织价值观为根本。
