爱华网当今世界企业言必称品牌，故品牌的数量快速增长。鄙人认为企业必须对品牌加以控制。或曰企业应该将品牌作为组合来管理。协调一致地对品牌进行管理，能够帮助企业避免让消费者感到困惑，避免对产品开发和市场营销进行重复投资，以及避免增加品牌数量后反而对自己造成不良影响，而不是对竞争对手造成打击。而且，淘汰产品系列中的弱势品牌和不适合的品牌（这是品牌组合管理中一项重要原则）虽然不应该经常加以运用，但能够让营销管理人员将资源集中在建设其他强势品牌上，令其定位更加鲜明。从而能够减少营销工作的复杂程度，并解决传统媒体和分销渠道效率和效能逐步下降的问题。
世间万事大都知易行难。在当今客户需求日益分散的时代，营销管理人员面临实现增长的沉重压力。为此，营销管理人员经常增加而不是减少品牌的数量，这并不为奇。毕竟，留存下来的品牌必须承担所淘汰品牌的近一半收益，减少品牌的策略才能维持损益平衡，这时淘汰过时品牌和限制新品牌的推出是不容易的。营销管理人员还担心采用整合品牌管理时会做出错误的抉择。企业更可能因为错失新兴机会，而不是因为没能有效挖掘品牌潜力而惩罚营销经理。
一般来说，爆炸式的品牌增长使得客户分类和品牌定位更加困难。而品牌过多也反应到了成本上，拥有过多品牌的公司必须面对更加复杂的营销和业务活动，以及由此带来过高的营销规模成本。如果营销管理人员想要赢得先机，就必须克制住同时推出新品牌和保护旧品牌的冲动；相反，应该以更加协调的策略培养数量较少但影响较大的品牌。如何做到这一点的呢？部分原因在于首先确立清晰的品牌角色、品牌关系和品牌界线，然后在指导方针的指导以及一位品牌组合负责人的监督下，给予各品牌经理足够大的施展空间。如果目标是建立在深入了解客户需求的基础上，则从上至下的目标起了很大的作用。此外，由于新的品牌组合战略经常会引起竞争对手的反应，会造成不可预测的结果，因此企业必须改变组织结构，以对总体组合和个别品牌做出快速和协调一致的反应。强调突如其来变化的良好指标对两者都至关重要。
应该说营销管理人员反对品牌组合的原因很好理解。毕竟，建立世界上最伟大品牌的是职业品牌经理，而不是品牌组合经理。然而，品牌的管理工作正变得愈加困难。为保持市场份额、现金流和持久的消费者关系，在成熟行业中，企业在以新品牌和新产品追求持续增长的同时，并不愿意减少现有的品牌和产品。尽管追求增长是推出新产品和保护旧产品的主要动因，但大多数行业都没有实现预期的目标。此外，越来越多的品牌还引起了复杂性成本，影响了从产品开发、采购（需要更多的研发资源）、生产、分销（要协调更多的人员计划）、销售、渠道管理（更多的培训和品牌让销售队伍无法集中精力）到营销活动（更多的文案工作以及和营销服务商和代理商之间更多的协调工作）等整个产品生命周期。
无可讳言解决这些问题所需要的付出使得事情更为困难：恢复品牌序列需要集中化和约束，两者都和即便是最先进的营销组织的架构格格不入。由于产品和细分市场之间错综复杂的关系以及客户的反对，具有经济效益或战略条理性的品牌举措可能无法实现。
因此，要精心设计品牌组合战略。为处理品牌混乱局面，企业需要采取灵活的组合方法，同时要考虑到对客户和当前品牌的影响。尽管从上至下宣布战略意图的确会有效果，但营销管理人员最好首先明确品牌能够满足的需求，然后对满足需求所产生的经济效益以及新品牌对现有品牌的适应度进行评估。只有这样，营销管理人员才能做出包括重组、并购、剥离或品牌推出等战略决策来提高品牌组合价值。
同时要求营销管理人员的起点应该从消费者的角度来定义产品种类。也就是说应该按照消费者的需求来加以调整，但不能太狭窄，产品种类也不能太局限或太宽泛、概念性太强。逐渐扩大有助于企业达到这种平衡。重新定义后的品牌参照系和现有组织能力的契合度可通过实际情况加以验证。如果品牌参考系扩大后企业发现自身无法轻易把握品牌延伸的机会，则企业就必须权衡并购或联盟的好处，以便按照复杂度成本来扩大品牌组合。在一定的品牌参照系中，营销管理人员需要对品牌机会进行严格评估。许多营销管理人员经常考虑需求状态，但在定义产品时，却大多数根据产品细分消费群，而不是按消费者需求来定义。尽管考虑需求状态要求很高，但这种方法能够揭示出现有品牌的新用途以满足客户的需求，从而防止营销管理人员陷入每进入一个市场即推出一个全新品牌的常见陷阱。如果消费者使用产品的情况大致能够决定其需求，那么为目标客户提供多种品牌通常是恰当的。综上所述，对品牌进行组合管理十分必要，首先要精心设计品牌组合战略，其次应从消费者的角度来定义产品种类。而对于成功的企业来说，建立品牌组合战略并不是一次性工作，而是日常工作的有机组成部分。
